Autor: Carlos Francisco Restrepo P

Estructura Organizacional: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

Por Carlos Francisco Restrepo P

Empiezo con una afirmación: Aun la mejor estrategia será inefectiva si no se cuenta con la estructura necesaria para llevarla a cabo. O, dicho de otra manera, una gran estrategia adquiere su real valor cuando la organización se prepara y distribuye sus componentes de la forma adecuada para implementarla.

Y es que cualquier organización o empresa es en esencia un sistema social, semejante a un ser viviente, conformado por diferentes subsistemas, a la vez constituidos por elementos interdependientes, que se mantienen en constante interacción para producir unos determinados resultados.  Entre estos subsistemas quiero destacar el Direccionamiento, los Procesos y la Estructura Organizacional.

El Direccionamiento, como subsistema primario, es la base fundamental o cimiento sobre el que se desarrollan los resultados de una organización, así como su mejoramiento y sostenibilidad, pues establece y precisa su esencia y lo que se espera de ella, dando rumbo y sentido a su actuar. El direccionamiento, tiene un carácter estratégico en la medida que expresa, de forma amplia, las intenciones y aspiraciones más altas de la organización. Si bien habla del futuro, no es mera filosofía, pues busca orientar la acción, por ello, el direccionamiento debe conectarse con la realidad y se aterriza a través de la Estrategia, que incluye la definición de nichos, tácticas e iniciativas, así como renuncias, generando lineamientos de acción y una ruta de trabajo muy concreta a través de la cual la organización puede alcanzar sus fines misionales.

Ahora bien, en la medida que la estrategia plantea unos énfasis particulares y unas apuestas específicas y su ejecución plantea unos determinados desafíos, debe asegurarse que la organización sea capaz de responder a tales retos.

Organizaciones sostenibles, apuesta para el futuro de todos

Por Carlos Francisco Restrepo P

Hace algunas semanas, en una conversación con algunos amigos empresarios, surgió la pregunta ¿qué debe hacer que una organización para llegar a ser sostenible y perdurar en el tiempo?

Traje entonces a colación un referente en este tema, el libro “Empresas que Perduran”, de Collins y Porras[1], del cual compartí las siguientes ideas:

  • No hay ningún conjunto “correcto” de valores básicos para ser una compañía que perdura, dos compañías pueden tener ideologías radicalmente distintas y, sin embargo, ser ambas visionarias.
  • La variable crucial no es el contenido de la ideología sino cuán profundamente la compañía cree en ella y cuán consecuentemente la vive, en tal sentido, las compañías que perduran no se preguntan, ¿Qué debemos valorar? sino, ¿Qué valoramos realmente en lo más hondo de nuestro ser?
  • Contrario a lo que sostienen algunas facultades de administración de negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar las utilidades no ha sido el motor ni el objetivo primario en la historia de las compañías que perduran. De hecho, estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es sólo uno, y no necesariamente el principal. Paralelo a maximizar la utilidad, cuentan con una ideología básica y un sentido de propósito más allá de la rentabilidad. Paradójicamente, son más rentables que las compañías motivadas únicamente por el lucro.

Coincidimos entonces los presentes, en que el equilibrio entre propósito y rentabilidad entre el corto y el largo plazo es una de esas condiciones que se requieren para perdurar en el tiempo. Ello implica que se da al propósito de la organización un lugar preponderante y que la estrategia gira en torno de él y conlleva a entender que, si bien la rentabilidad es necesaria, debe ser el resultado de cumplir con el propósito y de crear o consolidar internamente las capacidades que permitan dicho cumplimiento. También coincidimos en que dicha condición, si bien es necesaria, no resulta suficiente, por lo que la conversación nos llevó a compartir y concretar otras ideas que describen condiciones también necesarias para la sostenibilidad de la organización; he aquí el listado de las mismas:

La Confianza: fermento, pegante y sustento

Por Carlos Francisco Restrepo P

Contrario a lo que ha ocurrido en otros países, donde las grandes cadenas de comercio, al apostarle a formatos más pequeños y convenientemente ubicados, han desplazado y reemplazado a los tradicionales tenderos en la distribución minorista, en Colombia las tiendas de barrio continúan siendo una alternativa de negocio que no para de crecer. Según articulo de la revista dinero[1]El más reciente censo de Infocomercio, que es la radiografía del comercio en Colombia, realizado por Servinformación, reveló que el 21% del total de los negocios en el país corresponde a las tiendas de barrio, representados con 55.161 locales”.

¿Pero cuál es el factor de éxito? El diario la república[2] nos revela información clave: “el éxito de las tiendas radica en su tendero, eso lo evidencia un estudio de Nielsen, en el cual se muestra que 95% de los establecimientos tienen esta figura, frente a 5% que son de tipo autoservicio”; por su parte el diario Portafolio[3] indica que “Las razones por las que la gente sigue prefiriendo estos locales comerciales son varias y todas de una simplicidad que asombra. Una de ellas es porque fían. Eso no ocurre en ninguna otra plataforma de comercio, pese a que otras, quizás, ofrecen precios más baratos.  Otro motivo tiene que ver con que todavía a los colombianos les gusta la cercanía con el tendero”

Pero, ¿por qué es el tendero el factor de éxito? Pienso que no es un atrevimiento de mi parte afirmar que, así como se dice que todos los caminos conducen a Roma, todos los estudios sobre el fenómeno tendero en Colombia conducen a que la confianza es el elemento clave que subyace a su éxito y permanencia, o al menos es esta mi interpretación cuando me enfrento a sus conclusiones.

De hecho, la palabra fiar viene de la palabra en latín “fidare” que literalmente significa “algo en lo que podemos confiar”, así que es por confianza que el tendero le fía a sus clientes regulares y es gracias a la confianza que se relaciona con ellos de forma familiar y cercana. Es la confianza lo que genera un vínculo entre tendero y cliente que va más allá de una mera transacción económica.

Con tanto ruido, que difícil escuchar

Por Carlos Francisco Restrepo P

Estoy seguro que soy uno de muchos a quienes, de pequeño, su papá (o su mamá tal vez) les llegó a decir, “mijo, a usted uno le dice algo por un oído y le sale por el otro”. Pero en mi caso, a veces ni siquiera me entraba por un oído, lo que molestaba aún más a mi papá. Y esto ocurría con tal frecuencia que se llegó al punto de creer que yo padecía algún tipo de limitación auditiva y, en consecuencia, en varias ocasiones fui llevado a que me hicieran exámenes de oído. Cabe aclarar que ninguno de ellos salió negativo, según los doctores yo tenía una audición perfecta. Pero la situación era tan persistente y llegaba a tales extremos, que en ocasiones mi pobre papá, totalmente desesperado y enojado, me decía, “usted parece SORDO”.

Debo confesar que aún me ocurre y que no es extraño que otras personas, generalmente cercanas, me hagan un reclamo por no tener en cuenta algo que me han dicho. Y claro, suele suceder que en muchas ocasiones pongo en duda el que me hayan dicho aquello por lo que reclaman, así que resulta un poco frustrante cuando surgen testigos que corroboran que en efecto me lo dijeron y que incluso asentí, como si estuviera poniendo atención. Realmente me sorprende el darme cuenta de la enorme capacidad de ensimismamiento que tengo. No es mi intención el no escuchar, pero a veces simplemente ocurre.

Por supuesto entiendo que escuchar es una señal de respeto y que, ante situaciones como las que he descrito, es comprensible que la otra persona se sienta mal respecto de mi comportamiento.  De seguro yo me molestaría si me pasara al revés.

Procesos vs Sentido Común

Por Carlos Francisco Restrepo P

Una anécdota personal para empezar:

Confieso que la tecnología me atropella, en lo que se refiere a ello creo que me quedé en el siglo pasado y el cambio tecnológico se me dificulta enormemente. Contrario a mí, mi esposa tiene una gran aceptación por las nuevas y múltiples posibilidades que ofrece la tecnología y cuenta con gran capacidad de adaptación para adoptar el uso de nuevos equipos, nuevas herramientas de software, nuevas plataformas digitales. Claramente la tecnología es su amiga.

No es de extrañar que, dado ese especial gusto y facilidad, ella explore y utilice con regularidad algunos de los más reconocidos portales de comercio electrónico para realizar, de manera virtual, compras de todo tipo de objetos. Yo la he observado y claramente veo que se trata de servicios muy bien estructurados que funcionan perfectamente, las cosas llegan en los tiempos y con las especificaciones establecidas en los respectivos sitios web y si al caso algún producto no resulta ser lo esperado, o la talla no se ajusta adecuadamente, se pueden realizar devoluciones o cambios sin ningún problema. Esto resulta muy impresionante dado el enorme volumen de transacciones que simultáneamente se realizan a través de estas páginas y habla claramente de lo bien diseñados que están sus procesos y la debida articulación de estos con la plataforma tecnológica que los soporta.

Recuerdo una ocasión en la que, luego de recibir un pedido, decidimos pedir el cambio de unos zapatos, si bien la talla era la que se había solicitado, en realidad no se ajustaron debidamente al pie de quien los iba a usar, para ese modelo en específico se requería de una talla menor. El procedimiento establecido por la plataforma implica realizar una solicitud de devolución, tras lo cual llega al correo electrónico registrado una guía de mensajería que debe ser impresa. El producto, en este caso los zapatos, debe ser nuevamente empacado en el mismo empaque en el que llegó, pegarle la guía y llevarlo a una determinada compañía de envíos. Así de simple, no implica costo alguno para el cliente. Unos días después los nuevos zapatos, de la nueva talla (la especificada en el cambio), llegaron a mi domicilio. 

El ser humano no es un recurso, tiene recursos

Por Carlos Francisco Restrepo P

Hace poco asistí a la conferencia “El potencial está en la mente” del Ingeniero Daniel Herrera Reginatto. Debo decir que antes de iniciar la conferencia no sabía nada de Daniel y por tanto no tenía ninguna expectativa particular, así que me tomó totalmente desprevenido y me dejó profundamente impactado el encontrar que tiene parálisis cerebral y que, a pesar de su evidente dificultad para moverse y hablar, no tuvo ningún problema en pararse frente a un grupo de profesionales y directivos, para darnos una lección de vida.

Su historia me pareció más que inspiradora y sus resultados, sin duda alguna, extraordinarios pues, para lograr lo que ha logrado, Daniel se ha pasado la vida rompiendo paradigmas.  Y es que Daniel estudió en el Colegio Hacienda los Alcaparros, que no es un colegio para personas en condición de discapacidad, ni nada parecido (allí, por cierto, también estudia mi hijo menor) y como si eso fuera poco, se graduó como Ingeniero Industrial de la Universidad de los Andes con una tesis premiada[1],  es coach certificado, además de emprendedor, toca piano y es un conferencista muy solicitado. Gran hoja de vida para alguien que apenas está rondando los 30 años, pero impresionante para alguien con parálisis cerebral (al menos desde el punto de vista que me dan mis propios paradigmas y desconocimiento).

De su conferencia quiero resaltar una idea central: Todas las personas tenemos debilidades, pero son nuestras fortalezas lo que nos permite transformar la realidad, empezando por la nuestra.

Y en efecto, es a través de sus fortalezas que Daniel ha salido adelante. Resulta evidente que cuenta con recursos sorprendentes, impresionantes de hecho, que le han permitido hacer grandes cosas, superando no solo los obstáculos impuestos por su condición, que no son menores, sino también aquellos impuestos por el entorno, a partir de estereotipos sociales fuertemente arraigados.

Esto me lleva a otra idea y es que los humanos más que ser un recurso, tenemos recursos.

La planeación participativa, estrategia para el empoderamiento de la organización

Por Carlos Francisco Restrepo P

“La Estrategia es la base fundamental o columna vertebral para el desempeño, el desarrollo y la sostenibilidad de una organización, es base para el gobierno y la dirección de la organización y se convierte en el referente, para orientar y alinear los esfuerzos de quienes la componen.

Si bien una gran estrategia sale de la mente de un gran estratega, este se enriquece significativamente cuando hace partícipe del proceso a su gente”.

Fueron estas, más o menos, las palabras de un profesor que dirigió un seminario sobre estrategia, dirigido a propietarios de empresas, en el que participé hace algunos años.

¡La estrategia de la organización es mi responsabilidad, y de la junta directiva!  ¿por qué habríamos de delegar ese derecho a la gente de la organización?, ¿qué saben ellos de estrategia? Intervino en tono pausado, pero inquisidor, uno de los participantes del seminario.

-Por supuesto es una pregunta legítima-, pensé, trayendo a colación mi rol dentro de mi recién creada empresa, así que con total interés centré mi atención en la respuesta del profesor.

¿Por qué siente usted que hacer partícipes a personas de la organización en el proceso de planeación es delegar la responsabilidad de la estrategia? Contestó el profesor. El silencio de todos los participantes dio por hecho que la respuesta fue suficientemente clara y contundente como para que nadie más preguntara, así que el profesor siguió con su programa sin dar más explicación ni profundizar en este tema.

¡Sin talento no hay paraíso!

Por Carlos Francisco Restrepo P

Recuerdo de mis años de colegio que una muy importante marca de bebidas gaseosas cambiaba tapas premiadas por yoyos con su logo estampado.  Recuerdo también que, para incentivar el consumo de su bebida y dar interés a tan sencillo premio, organizaban un gran concurso en busca de jóvenes talentos, seleccionando los mejores para llevarlos a competir por un gran premio en un programa de televisión con cobertura nacional.

Con el fin de impulsar y animar las inscripciones, los representantes de la marca recorrían los colegios llevando un grupo de jóvenes expertos en el manejo del yoyo, quienes venían de diferentes partes del mundo y hacían un pequeño espectáculo con toda suerte de piruetas y malabares sin fallar ni un solo truco. Este equipo élite, gracias a su increíble habilidad, recorría ciudades y países, salían en la tele y se tomaban fotos con gente famosa, ganando dinero solo por jugar yoyo.

¿Quién no querría ganar un concurso así?

De la interdependencia al alto desempeño

Por Carlos Francisco Restrepo P

El trabajo en equipo se ha convertido en uno de esos temas paradigmáticos de la gestión organizacional sobre los que se encuentran múltiples alternativas y aproximaciones. El punto, claro está, es instaurarlo en las organizaciones pues sus beneficios resultan evidentes.

Así, cuando se habla de trabajo en equipo surgen frases como las siguientes:

  • Lo imposible para el individuo es realidad para un equipo.
  • Si quieres llegar rápido camina solo, si quieres llegar lejos hazlo en equipo.
  • Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados.

Yo, por supuesto, estoy de acuerdo con tales afirmaciones y tengo mis propias ideas sobre el tema, así que creo que vale la pena profundizar. Para hacerlo, me apoyaré en la madre naturaleza, que ha sido, y sigue siendo, fuente de aprendizaje, reflexión y comparación para los seres humanos, incluso desde nuestras primeras etapas evolutivas, pues, cuando de trabajo en equipo se trata, todos los caminos y comparaciones nos conducen al lobo.

El grande y poderoso ejemplo

Por Carlos Francisco Restrepo P

Siento que uno de los principales objetivos del liderazgo es la transformación, es decir impulsar a otros a realizar un cambio en su vida, de manera que elijan un determinado camino, aprendan nuevas maneras de ser o hacer y a partir de ello actúen por propia iniciativa, crezcan y desaten su potencial, para que pongan todo eso al servicio de un propósito superior y se comprometan a buscar resultados sobresalientes,

Frente a tal idea debo precisar que, como en el caso de un escultor, el liderazgo no se trata de crear personas nuevas, sino de descubrir, y liberar, algo que ya está allí, pero permanece oculto; y, como el artesano, se trata de crear nuevas y mejores realidades a partir de los recursos disponibles. Por ende, el verdadero liderazgo no se escuda en lo que le hace falta, construye con lo que tiene.

Explicado mi marco de referencia a este respecto, comienzo este escrito con una afirmación: Contribuir a la transformación de otros solo es posible desde el ejemplo.

¡Porque el ejemplo tiene gran poder!