Liderazgo Consciente

Concéntrate en el proceso, y también en el resultado

Por Carlos Francisco Restrepo P
Foto por Bob Brewer en https://unsplash.com/

Érase un hombre a una nariz pegado,

érase una nariz superlativa,

érase una nariz sayón y escriba,

érase un pez espada muy barbado;

era un reloj de sol mal encarado,

érase una alquitara pensativa,

érase un elefante boca arriba,

era Ovidio Nasón más narizado.

Érase un espolón de una galera,

érase una pirámide de Egipto,

las doce tribus de narices era;

érase un naricísimo infinito,

muchísimo nariz, nariz tan fiera

que en la cara de Anás fuera delito.

Tengo un vínculo personal con este texto, el famoso “soneto a una nariz”.  La cuestión es que mi mamá me lo leía con cierta frecuencia, afirmando, cada vez, que había sido escrito para mí. Seguramente fue por cuenta del prominente órgano que tengo pegado a mi cara.  

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Años más tarde me enteré que había sido escrito un tal por Don Francisco Quevedo en el siglo 17, quien, claramente no podría haberme conocido (aunque quizás sí podría haberme imaginado).

Pero mi mamá lo decía tan despreocupadamente, con tal delicadeza y amor maternal, que yo nunca sentí desprecio por mi nariguda nariz, ni complejo alguno por cuenta de que estuviera pegada en medio de mi rostro; tampoco me importaron las miradas curiosas y señalamientos que otras personas hicieron de ella al verla. Pienso que quizás, en el fondo, gusto de mi nariz, así que las 4 operaciones a las que me sometí, por cuenta de ella, no tuvieron que ver con su estética, sino con su funcionalidad; y cabe aclarar que, a pesar de éstas, nadie ha logrado que funcione correctamente. En consecuencia, en mi parecer, la única utilidad de mi nariz podría ser estética.

Pero si aprendí dos cosas de todo esto:

La primera es que uno tiene derecho a ser feo, pero no antipático, y que un poco de humor sobre los propios defectos es importante. Es decir, hay que cuidar la autoestima. Y eso es precisamente lo que mi mamá hizo conmigo.

Y es que la autoestima es clave para un adecuado desarrollo personal y profesional y es muy relevante para el ejercicio del liderazgo. La autoestima implica que uno se trata a sí mismo con amor y respeto, que es capaz de perdonarse, que puede aceptar sus errores e imperfecciones, incluso los importantes, y aprender de ello. Se centra en lo fundamental y se sustenta en lo positivo que uno tiene, en sus fortalezas, habilidades, virtudes, aciertos, en las buenas acciones que realiza. Un líder que se acepta a sí mismo, tal y como es, con lo bueno y malo que tiene, podrá construir sobre sus fortalezas y abrazar sus debilidades para trabajar en mejorarlas. Pero también podrá aceptar a los demás, con sus errores, defectos y virtudes, verá lo bueno en otros porque ve lo bueno en sí mismo, y, por ello podrá guiarlos y ayudarlos a alcanzar su potencial, sin descalificarlos, sin criticarlos, sin dañarlos, motivándolos a aprender del error y a levantarse cuando las cosas salen mal. 

El segundo aprendizaje es que el proceso es tan importante como el resultado, y determina la forma como se da el resultado.  Mi mamá se anticipó a lo que podría pasar, a las burlas de otros, a los chistes y las miradas, que en efecto sucedieron (me imagino que a esta altura el lector ya estará intrigado de cómo se ve mi nariz, aunque la verdad sea dicha, resulta de lo más común).   Es decir, mi mamá quería que yo tuviera autoestima, y lo logró: Claramente me río de mí mismo, y lo he hecho siempre, y me encantan los chistes de narices (y ahora también los de calvos… se imaginarán porqué). Pero la manera como ella lo hizo fue lo que logró el resultado.  De seguro existen otras maneras, pero la que ella escogió fue determinante.

Resulta evidente que la presión sobre los resultados es cada vez más importante, en todos los aspectos de la vida. Y hay una gran presión social para ello.  Son los resultados electorales la medida principal del éxito de un partido político, los económicos la medida central del éxito de una empresa y los resultados sociales lo principal en la valoración del éxito de una entidad de gobierno. Es claro que poner atención a los resultados es importante, porque son claves para la sostenibilidad de una organización, pero, pienso, es la forma en que se consiguen lo que los hace sostenibles.

Un muy querido amigo y maestro me ha dicho que uno debe concentrarse en el proceso más que en el resultado.  Esta idea se justifica a partir del hecho de que no todo está bajo nuestro control y que todo resultado conlleva un cierto grado de incertidumbre. Por ende, independientemente del resultado, un esfuerzo completo es una vitoria concreta.  

Más allá de este argumento, pienso que hay buenas razones para poner mucha atención al proceso.  Desde una perspectiva organizacional son los procesos los que generan los resultados, los que conducen a una gestión más eficaz y eficiente. Así que no son un asunto menor, hay que ponerles atención y trabajar en ellos a conciencia debería ocupar parte del tiempo de los líderes, más que una moda o un asunto de consultores, debería ser un mantra del liderazgo; no es algo que debería delegarse, sino liderarse.

Así lo han entendido algunas organizaciones, especialmente en Japón, y allí, el caso de Toyota, con su TPS[1] (Toyota Production System) es un ejemplo para destacar.  Como parte de este sistema, los líderes tienen la obligación de bajar al área de producción[2] (donde los resultados se generan), no solo para verificar que las cosas sucedan, sino para enseñar como las cosas deben ser hechas. Ello hace que los líderes piensen en el proceso y se aseguren que se haga bien. Además, asegura que el aprendizaje se replique en la organización y que el mejoramiento continuo, así como la innovación, realmente ocurran.  No se trata de que el líder sea el centro en el funcionamiento del proceso, sino que debe ser un medio para que todo sea como debe ser.

Una idea adicional: Llama la atención que en muchas organizaciones se envíe la gente a capacitarse, e inviertan importantes recursos en ello, pero luego no se les permita aplicar lo aprendido ajustando la manera como se trabaja, pero si se espere que mejoren sus resultados. Resulta un poco incoherente, puesto que, si no se cambia el proceso, no podrán cambiar los resultados (o como se atribuye a Albert Einstein, “el peor signo de la estupidez humana es hacer lo mismo, una y otra vez, y esperar resultados diferentes”).  Concentrarse en el proceso, significa que vale la pena buscar mejores maneras de hacer las cosas, pues tal comportamiento genera beneficios, por ende, hay que promover que todo nuevo conocimiento sea aplicado y hay que aceptar el riesgo[3] que ello conlleva. Al menos debería discutirse como aplicarlo.

Concentrarse en el proceso también significa poner atención a los valores y su influencia en la manera como se hacen las cosas.  No voy a profundizar al respecto, pero invitaría a leer el artículo “un escudo hecho de valores” en el siguiente link: https://cfrestrepo.blogspot.com/2015/10/un-escudo-hecho-de-valores.html

Ahora bien, poner atención al proceso solo tiene sentido en la medida que lo que se hace apunte al logro de aquello que se desea alcanzar. Es decir, en tanto que los procesos se subordinen a los resultados deseados y contribuyan significativamente a ellos. En resumen, sin un norte claro, ningún proceso puede ser efectivo.

No obstante, si al concentrarse en el proceso no se produce el resultado deseado, podría aplicarse la frase del conocido entrenador de futbol Francisco Maturana de que “Perder es ganar un poco”, pues siempre tendremos la oportunidad de hacer un balance, aprender de lo hecho y mejorar el proceso.  Pero tal mejoramiento solo ocurrirá si en verdad queremos lograr el resultado y si aceptamos los errores como fuente de progreso. Así que, como conclusión, cabría decir que hay que concentrarse en el proceso, pero también en el resultado y que un poco de humor siempre será bienvenido.  Como en el caso de mi mamá, con mi nariz.


[1] El precursor de toda la teoría del Lean Management es lo que inició Toyota en su momento desde los viejos círculos de calidad y Kaizen y que evolucionó y se integró en el TPS.

[2] El término usado en Lean Management es «Gemba» que en japonés hace referencia a «el verdadero lugar», a la planta de producción, en el caso de las empresas manufactureras donde nace el término, o en las de servicios a las áreas en donde se configuran y generan los servicios.

[3] Se refiere al riesgo de fallar, de cometer errores.

El Liderazgo Consciente hace organizaciones más sólidas y sostenibles.

Por Carlos Francisco Restrepo P

Los jefes son como las nubes…. ¡¡ cuando desaparecen, el día se arregla!!

Es muy común encontrar chistes que, en una línea similar, muestran una imagen negativa del liderazgo.  ¿Es generalizada esta visión? ¿Por qué de ella?

Frente a esta cuestión, en varias ocasiones he escuchado, como argumento para explicarla, que el número de cargos de liderazgo en una organización es mucho menor que el número total de cargos, y que, dado que la mayoría de la gente quisiera ser jefe, pero solo unos pocos lo logran, es una forma de desahogo.

Aunque es cierto que los cargos de liderazgo son menos, no coincido con que esa sea la principal razón de la mala imagen que muchos jefes tienen. En parte porque conozco varias organizaciones en las que sus lideres son queridos y valorados por su gente, y, en parte porque no creo que la mayoría de la gente quiera tener una posición de liderazgo, ni asumir las responsabilidades, el nivel de exposición o los riesgos que ello implica.

¿Entonces?

Para llegar a una respuesta que aporte valor, propongo empezar explorando las responsabilidades que alguien con una posición de liderazgo en una organización debe tener, llámese presidente, gerente, director, coordinador o jefe. Al respecto, y sin demeritar que puedan existir otras funciones y responsabilidades, yo limitaría el listado a cuatro, en las que considero se concentra la esencia del asunto:

  • Definir lo que debe hacerse y lograrse
  • Conseguir que en efecto ello suceda
  • Hacer que pase de la mejor manera posible
  • Hacerlo de manera sostenible.

Sanas Intenciones

Por Carlos Francisco Restrepo P

¿Alguna vez has dicho o hecho algo sin la intención de hacerlo y luego te has lamentado de ello?

¿Alguna vez tus acciones o palabras han sido malinterpretadas por otras personas y terminas siendo objeto de señalamientos por algo que no tenías la intención de producir y que quizás consideras que no tiene nada que ver con lo que tu hiciste o dijiste?

Como parte de mi experiencia como consultor y consejero, he tenido la oportunidad de conversar con cierta profundidad con personas que han sido objeto de diligencias de descargos en procesos disciplinarios y otras a quienes se les ha tomado testimonio como investigados en procesos de responsabilidad fiscal.  Partiendo de la presunción de que dichas personas son inocentes de los comportamientos de los que se les acusaba, he notado que a todas ellas se les dificulta ver sus acciones sin filtrarlas a partir de sus intenciones, de hecho, todas parecían chocar con la idea de que, en los procesos de los cuales eran parte, se les juzgara sin considerar sus intenciones.

Cabe cuestionar si es esta una observación aislada, una coincidencia, o ¿será que es algo común, e inherente al ser humano, el que nos moleste que los demás nos juzguen por lo que hacemos o dejamos de hacer, o por las consecuencias de ello, sin tener en cuenta nuestras intenciones?

De ser así, es necesario preguntarse el por qué.

Cosechamos lo que sembramos

Por Carlos Francisco Restrepo P

Hace poco leí un texto escrito por Mauricio Cardona, uno de los maestros que la vida me ha puesto, que surgió como respuesta a un texto que, sobre la perfección, mi muy querido Alberto Merlano y yo escribimos a dos manos hace unos días. En el texto Mauricio hace mención a la hipótesis de la causación continua, y desde allí desarrolla algunos de sus argumentos.

Mi primera reacción frente a este asunto fue de confusión, no porque hubiera algo malo en la lógica presentada por Mauricio, sino porque, de alguna manera me llevó a cuestionar nuestra propia responsabilidad frente al papel que tenemos como arquitectos de nuestra vida. Si nada está en mi control, ¿cómo puedo ser piloto de mi destino? Si nada está bajo mi control, ¿no me exime ello de toda responsabilidad sobre mis propias acciones?

Así que el texto me llevó a cuestionar si es válido hablar de «causalidad» y a preguntarme si es verdad que todo lleva un rumbo determinado o si determinamos nuestro rumbo. Y como una cosa lleva a la otra, tal cuestionamiento me llevó a concluir que, respecto de mi propia vida, solo haciéndome causa es válido hablar de causalidad.

Reflexiones sobre Capitalismo Consciente

Por Carlos Francisco Restrepo P

En su libro Capitalismo y Libertad, publicado en 1962, el premio nobel de economía, Milton Friedman, compartió la idea de que la única responsabilidad social de una empresa es usar sus recursos para aumentar sus beneficios. A esta idea se le conoce como la teoría de los Accionistas. La única restricción que la teoría impone es que esto debe lograrse en un ámbito de competencia libre y abierta, sin engaño ni fraude. Me parece que en parte ello ha delimitado el ejercicio de la ética empresarial en los últimos 60 años.  

Me parece que esta era una idea que en ese entonces ya estaba ampliamente generalizada en el mundo empresarial y básicamente Friedman puso en pablaras algo que desde muchos años antes residía en el inconsciente colectivo: El propósito de una empresa es dar prosperidad a sus dueños, por tanto, la principal responsabilidad de un líder empresarial consiste en fortalecer la producción y aumentar los beneficios. Claramente, ello parece ser la esencia del capitalismo… al menos en su forma tradicional.

Un legado significativo

Por Carlos Francisco Restrepo P

Hay hombres que luchan un día y son buenos. Hay otros que luchan un año y son mejores. Hay quienes luchan muchos años y son muy buenos. Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles.

Para mí, este verso del poeta y dramaturgo alemán Bertolt Brecht, en su trasfondo habla de la importancia de dejar un legado. Y por legado me refiero a ese algo que construimos a lo largo de nuestra vida y que es el resultado de cómo la vivimos, quedando para las siguientes generaciones como testimonio de lo que fuimos.

Ello conlleva a la idea de que un legado puede ser bueno o malo, positivo o negativo, porque así como existe el bien también existe el mal. Y claramente es así, basta con pensar en cuál fue el legado de la Madre Teresa de Calcuta y compararlo con el legado que dejó Pablo Escobar. Claramente algunas personas dejan tras su paso desunión, odio, destrucción, desolación, conflicto, muerte, miseria, mientras que otras dejan progreso, conocimiento, amor, felicidad, bienestar, unidad, vida.

Liderazgo y Consciencia

Por Carlos Francisco Restrepo P

Visto desde una perspectiva simple, el Liderazgo Consciente hace referencia a aquel líder que ha crecido en consciencia. En pro de entender correctamente este tipo de liderazgo, resulta importante explorar cada uno de los dos conceptos involucrados: Liderazgo y Nivel de Consciencia. Así, en este escrito, haré una revisión de éstos, para luego integrarlos, todo ello como un ejercicio de aproximación al Liderazgo Consciente.

El liderazgo como concepto:

Desde mi perspectiva, Liderazgo es el arte de inspirar a otros para hacer que las cosas pasen.

De tal definición se desprende que no se puede hablar de liderazgo sin considerar la búsqueda de resultados. A mi manera de ver se trata de una búsqueda intencional, el líder apunta a unos ciertos objetivos y moviliza su energía a la consecución de estos.

Otro elemento implícito en esta definición es la movilización de energía humana. Debe entenderse que sin gente no hay liderazgo. Es decir, no es el líder en sí quien consigue los resultados, aunque participa de ellos, sino que éstos se alcanzan a través del concurso voluntario de otras personas. Allí radica la principal diferencia entre el líder y un ejecutor, o entre el líder y un artista. Es el artista quien realiza la obra, el ejecutor quien hace la tarea, el resultado es su mérito, fue su energía la que lo produjo. Pero, en el ámbito organizacional, así como en otros espacios, es común que los resultados deseados excedan lo que es posible hacer para una persona, así que se requiere de la participación de otros, de muchos quizás, para lograrlos. Y allí es cuando el liderazgo se convierte en una necesidad. Por ende, la energía del líder se concentra en lograr que otros inviertan la suya en pro de una causa común, y ello genera sinergia, es decir, una cantidad total de energía que es más que la suma de las energías invertidas.

Esta reflexión implica que el líder tiene gran poder, pero no me refiero a un poder otorgado por alguien o inherente a una posición, sino al hecho de que el líder influencia a otros, sea positiva o negativamente, principalmente porque posiciona ideas, algunas de las cuales se arraigan tanto que la gente mata o está dispuesta a morir por ellas. Pero no se malentienda, yo no percibo el liderazgo como ejercicio de poder, sino como un acto de servicio, de entrega y sacrificio. Implica de alguna manera el desprendimiento de uno mismo para ser más que uno mismo. 

El beneficio de la duda

Por Carlos Francisco Restrepo P

En mi opinión hay pocas cosas que mejor reflejen nuestra naturaleza humana que dudar y, al mismo tiempo, aunque resulte curioso, pocas cosas que nos avergüenzan más que dudar. Resulta, por no decir menos, un poco contradictorio. 

He escuchado que la duda agobia más que el fracaso. Creo que se refiere al hecho de no saber cuál sería el resultado de tomar una determinada decisión o de aceptar un riesgo. Y es que la duda es incómoda, produce una sensación de incertidumbre e inseguridad, enreda, infunde temor y vacilación, vacío y preocupación. Dudar nos parece una señal de debilidad (y hay una creencia muy arraigada en ello). Por consiguiente, la duda puede llevar a la inacción o a actuar erráticamente.

Me parece que mucha gente siente que la fortaleza de un líder radica en no dudar o que es la sabiduría lo que le permite que algunos estén libres de dudas. En consecuencia, el líder siempre sabrá qué hacer. Pero la realidad es otra, un verdadero líder duda, como cualquier ser humano. Y quizás más, porque se enfrenta con mayor frecuencia a decisiones difíciles, incluso a algunos callejones sin salida, donde todas las alternativas de decisión resultan agridulces, y hasta el no hacer nada se convierte en un problema con consecuencias negativas. Tampoco creo que la sabiduría sea un antídoto a la duda. Quizás es lo contrario, para ser sabio hay que aceptar que se duda. De hecho, entre más sabio alguien es, más consciente es de que lo que sabe es apenas un fragmento del conocimiento que existe, y aún menos que el conocimiento que falta por construir o descubrir ¿Cómo no dudar? La diferencia entre el líder y otros, entre el sabio y otros, no está en la ausencia de duda, sino en lo que hacen cuando se enfrentan a ella. Claramente no dejan que los detenga.

Cazando Oportunidades

Por Carlos Francisco Restrepo P
Oportunidades

“Se encuentran ustedes ante una gran oportunidad, no entiendo por qué esa actitud de rechazo, solo miren a su alrededor, ustedes parecen ser los únicos que no se dan cuenta”, nos dijo un enconado vendedor a mi esposa y a mi luego de una visita a un showroom de un proyecto de tiempo compartido en Orlando Florida hace más de 20 años. Debo reconocer que el hombre hizo bien su labor, se sabía el libreto de memoria y nos dio múltiples y poderosos argumentos para que invirtiéramos nuestro dinero en comprar su maravillosa oferta de valor, y parecía buena de hecho. Incluso llamó a otros vendedores para que le apoyaran con este par de clientes tan difíciles de convencer.

Dicen que la vida se define por las oportunidades, incluso por las que perdemos, pero la verdad yo nunca vi una oportunidad en comprar un tiempo compartido, al menos no era una oportunidad para nosotros. Simplemente el concepto de comprar un derecho de uso en un hotel o un centro vacacional durante una semana al año es algo que no se ajusta a lo que consideramos como vacaciones, ni a nuestro modo de viajar como familia. Hoy pienso que hubiera sido un gran error haber hecho esa compra y me siento orgulloso de “mi yo” más joven, y de mi esposa, por la decisión que se tomó.

Sin embargo, si había una oportunidad en el hecho de haber asistido al showroom, que yo veía con claridad y que era la que yo tenía en mente cuando decidimos ir y la que tenía toda la intención de aprovechar, veamos: apenas unas horas antes, en un punto de información turística de la misma ciudad, el encargado nos había explicado, “si ustedes van a ese lugar y escuchan la charla, sin ningún compromiso y sin ningún costo obtendrán un buen desayuno y dos boletos gratis para ingresar a uno de los parques de atracciones más importantes de la ciudad. Gastarán dos horas de su tiempo y ahorrarán más 150 dólares (75 que era el valor de cada boleto, más el valor de un muy buen desayuno)”. Y eso fue exactamente lo que hicimos.

Correr o no correr riesgos, he ahí la cuestión

Por Carlos Francisco Restrepo P

Al levantarse ese día Ximena no sospechaba que los frenos de su auto iban a fallar; como no sabía nada de mecánica había sido precavida, por lo que la semana anterior a su viaje lo había llevado a su concesionario de confianza para una revisión técnico-mecánica, esto a pesar de tratarse de un carro relativamente nuevo. Al finalizar la revisión le aseguraron que todo estaba en perfecto estado y que podía viajar con toda confianza.

María y Jorge por su parte, no sospechaban que el carro de Ximena, o cualquier otro, pudiera terminar ese día, o cualquier otro, en medio de la sala de su casa, acabando con sus muebles y el televisor recién comprado. A pesar de llevar 20 años viviendo cerca de una curva a un costado de la autopista, era el primer accidente que ocurría por allí desde que ella y su marido decidieron comprar el lote y construir la casa. Luego de tantos años en aquel lugar, la experiencia les indicaba que accidentes como aquel simplemente no podrían ocurrir.

Por suerte, a pesar del susto y salvo unas leves contusiones en los brazos de Ximena, nadie resultó herido.

El informe pericial sobre el accidente, realizado por la compañía de seguros, llevó a concluir que el computador del auto de Ximena fue la causa del problema en los frenos. Sucedió un error muy poco común, provocado por una falla del proceso de fabricación, aceptable bajo parámetros Six Sigma[1], imperceptible para cualquier revisión técnica que se le hubiera realizado al vehículo. Como resultado del informe, la compañía de seguros reconoció el valor total del vehículo y por consiguiente Ximena obtuvo un vehículo totalmente nuevo.

Por otro lado, el mismo informe indicó que el sitio donde estaba ubicada la casa de María y Jorge, tan cerca de la autopista y justo en medio de una curva, era un lugar de alto riesgo de accidente y que la vivienda no cumplía los parámetros de ninguna norma constructiva aceptable; y ello sin contar que los documentos que acreditaban la propiedad del predio no estaban totalmente en orden.

Empiezo por afirmar que percibir un riesgo no significa que este en realidad exista, así como no percibirlo no significa lo contrario.