Tengo un vínculo personal con este texto, el famoso “soneto a una nariz”.  La cuestión es que mi mamá me lo leía con cierta frecuencia, afirmando, cada vez, que había sido escrito para mí. Seguramente fue por cuenta del prominente órgano que tengo pegado a mi cara.  

Leer más: Concéntrate en el proceso, y también en el resultado

Años más tarde me enteré que había sido escrito un tal por Don Francisco Quevedo en el siglo 17, quien, claramente no podría haberme conocido (aunque quizás sí podría haberme imaginado).

Pero mi mamá lo decía tan despreocupadamente, con tal delicadeza y amor maternal, que yo nunca sentí desprecio por mi nariguda nariz, ni complejo alguno por cuenta de que estuviera pegada en medio de mi rostro; tampoco me importaron las miradas curiosas y señalamientos que otras personas hicieron de ella al verla. Pienso que quizás, en el fondo, gusto de mi nariz, así que las 4 operaciones a las que me sometí, por cuenta de ella, no tuvieron que ver con su estética, sino con su funcionalidad; y cabe aclarar que, a pesar de éstas, nadie ha logrado que funcione correctamente. En consecuencia, en mi parecer, la única utilidad de mi nariz podría ser estética.

Pero si aprendí dos cosas de todo esto:

La primera es que uno tiene derecho a ser feo, pero no antipático, y que un poco de humor sobre los propios defectos es importante. Es decir, hay que cuidar la autoestima. Y eso es precisamente lo que mi mamá hizo conmigo.

Y es que la autoestima es clave para un adecuado desarrollo personal y profesional y es muy relevante para el ejercicio del liderazgo. La autoestima implica que uno se trata a sí mismo con amor y respeto, que es capaz de perdonarse, que puede aceptar sus errores e imperfecciones, incluso los importantes, y aprender de ello. Se centra en lo fundamental y se sustenta en lo positivo que uno tiene, en sus fortalezas, habilidades, virtudes, aciertos, en las buenas acciones que realiza. Un líder que se acepta a sí mismo, tal y como es, con lo bueno y malo que tiene, podrá construir sobre sus fortalezas y abrazar sus debilidades para trabajar en mejorarlas. Pero también podrá aceptar a los demás, con sus errores, defectos y virtudes, verá lo bueno en otros porque ve lo bueno en sí mismo, y, por ello podrá guiarlos y ayudarlos a alcanzar su potencial, sin descalificarlos, sin criticarlos, sin dañarlos, motivándolos a aprender del error y a levantarse cuando las cosas salen mal. 

El segundo aprendizaje es que el proceso es tan importante como el resultado, y determina la forma como se da el resultado.  Mi mamá se anticipó a lo que podría pasar, a las burlas de otros, a los chistes y las miradas, que en efecto sucedieron (me imagino que a esta altura el lector ya estará intrigado de cómo se ve mi nariz, aunque la verdad sea dicha, resulta de lo más común).   Es decir, mi mamá quería que yo tuviera autoestima, y lo logró: Claramente me río de mí mismo, y lo he hecho siempre, y me encantan los chistes de narices (y ahora también los de calvos… se imaginarán porqué). Pero la manera como ella lo hizo fue lo que logró el resultado.  De seguro existen otras maneras, pero la que ella escogió fue determinante.

Resulta evidente que la presión sobre los resultados es cada vez más importante, en todos los aspectos de la vida. Y hay una gran presión social para ello.  Son los resultados electorales la medida principal del éxito de un partido político, los económicos la medida central del éxito de una empresa y los resultados sociales lo principal en la valoración del éxito de una entidad de gobierno. Es claro que poner atención a los resultados es importante, porque son claves para la sostenibilidad de una organización, pero, pienso, es la forma en que se consiguen lo que los hace sostenibles.

Un muy querido amigo y maestro me ha dicho que uno debe concentrarse en el proceso más que en el resultado.  Esta idea se justifica a partir del hecho de que no todo está bajo nuestro control y que todo resultado conlleva un cierto grado de incertidumbre. Por ende, independientemente del resultado, un esfuerzo completo es una vitoria concreta.  

Más allá de este argumento, pienso que hay buenas razones para poner mucha atención al proceso.  Desde una perspectiva organizacional son los procesos los que generan los resultados, los que conducen a una gestión más eficaz y eficiente. Así que no son un asunto menor, hay que ponerles atención y trabajar en ellos a conciencia debería ocupar parte del tiempo de los líderes, más que una moda o un asunto de consultores, debería ser un mantra del liderazgo; no es algo que debería delegarse, sino liderarse.

Así lo han entendido algunas organizaciones, especialmente en Japón, y allí, el caso de Toyota, con su TPS[1] (Toyota Production System) es un ejemplo para destacar.  Como parte de este sistema, los líderes tienen la obligación de bajar al área de producción[2] (donde los resultados se generan), no solo para verificar que las cosas sucedan, sino para enseñar como las cosas deben ser hechas. Ello hace que los líderes piensen en el proceso y se aseguren que se haga bien. Además, asegura que el aprendizaje se replique en la organización y que el mejoramiento continuo, así como la innovación, realmente ocurran.  No se trata de que el líder sea el centro en el funcionamiento del proceso, sino que debe ser un medio para que todo sea como debe ser.

Una idea adicional: Llama la atención que en muchas organizaciones se envíe la gente a capacitarse, e inviertan importantes recursos en ello, pero luego no se les permita aplicar lo aprendido ajustando la manera como se trabaja, pero si se espere que mejoren sus resultados. Resulta un poco incoherente, puesto que, si no se cambia el proceso, no podrán cambiar los resultados (o como se atribuye a Albert Einstein, “el peor signo de la estupidez humana es hacer lo mismo, una y otra vez, y esperar resultados diferentes”).  Concentrarse en el proceso, significa que vale la pena buscar mejores maneras de hacer las cosas, pues tal comportamiento genera beneficios, por ende, hay que promover que todo nuevo conocimiento sea aplicado y hay que aceptar el riesgo[3] que ello conlleva. Al menos debería discutirse como aplicarlo.

Concentrarse en el proceso también significa poner atención a los valores y su influencia en la manera como se hacen las cosas.  No voy a profundizar al respecto, pero invitaría a leer el artículo “un escudo hecho de valores” en el siguiente link: https://cfrestrepo.blogspot.com/2015/10/un-escudo-hecho-de-valores.html

Ahora bien, poner atención al proceso solo tiene sentido en la medida que lo que se hace apunte al logro de aquello que se desea alcanzar. Es decir, en tanto que los procesos se subordinen a los resultados deseados y contribuyan significativamente a ellos. En resumen, sin un norte claro, ningún proceso puede ser efectivo.

No obstante, si al concentrarse en el proceso no se produce el resultado deseado, podría aplicarse la frase del conocido entrenador de futbol Francisco Maturana de que “Perder es ganar un poco”, pues siempre tendremos la oportunidad de hacer un balance, aprender de lo hecho y mejorar el proceso.  Pero tal mejoramiento solo ocurrirá si en verdad queremos lograr el resultado y si aceptamos los errores como fuente de progreso. Así que, como conclusión, cabría decir que hay que concentrarse en el proceso, pero también en el resultado y que un poco de humor siempre será bienvenido.  Como en el caso de mi mamá, con mi nariz.

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[1] El precursor de toda la teoría del Lean Management es lo que inició Toyota en su momento desde los viejos círculos de calidad y Kaizen y que evolucionó y se integró en el TPS.

[2] El término usado en Lean Management es «Gemba» que en japonés hace referencia a «el verdadero lugar», a la planta de producción, en el caso de las empresas manufactureras donde nace el término, o en las de servicios a las áreas en donde se configuran y generan los servicios.

[3] Se refiere al riesgo de fallar, de cometer errores.