Los jefes son como las nubes…. ¡¡ cuando desaparecen, el día se arregla!!

Es muy común encontrar chistes que, en una línea similar, muestran una imagen negativa del liderazgo.  ¿Es generalizada esta visión? ¿Por qué de ella?

Frente a esta cuestión, en varias ocasiones he escuchado, como argumento para explicarla, que el número de cargos de liderazgo en una organización es mucho menor que el número total de cargos, y que, dado que la mayoría de la gente quisiera ser jefe, pero solo unos pocos lo logran, es una forma de desahogo.

Aunque es cierto que los cargos de liderazgo son menos, no coincido con que esa sea la principal razón de la mala imagen que muchos jefes tienen. En parte porque conozco varias organizaciones en las que sus lideres son queridos y valorados por su gente, y, en parte porque no creo que la mayoría de la gente quiera tener una posición de liderazgo, ni asumir las responsabilidades, el nivel de exposición o los riesgos que ello implica.

¿Entonces?

Para llegar a una respuesta que aporte valor, propongo empezar explorando las responsabilidades que alguien con una posición de liderazgo en una organización debe tener, llámese presidente, gerente, director, coordinador o jefe. Al respecto, y sin demeritar que puedan existir otras funciones y responsabilidades, yo limitaría el listado a cuatro, en las que considero se concentra la esencia del asunto:

• Definir lo que debe hacerse y lograrse
• Conseguir que en efecto ello suceda
• Hacer que pase de la mejor manera posible
• Hacerlo de manera sostenible.

Revisemos brevemente cada una:

Definir lo que debe hacerse y lograrse tiene que ver con la toma de decisiones respecto de cómo desarrollar el objeto social de una organización y lo que se desea alcanzar con ella (en términos de resultados e impactos), por ende, está relacionada con la definición de objetivos y metas y con la toma de decisiones respecto de qué necesidades atender, qué oportunidades tomar y cómo tomarlas, en qué asuntos/negocios incursionar, qué soluciones (productos o servicios) ofrecer, en que territorios estar, etc.

Conseguir que en efecto ello suceda se refiere a poner en marcha las acciones necesarias para alcanzar los resultados deseados, lo cual conlleva, en primera medida, el lograr que otras personas (quienes trabajan con y para la organización) participen, y pongan a disposición de la organización sus capacidades, con dedicación y compromiso. Por supuesto, pasa también por la definición de estrategias y tácticas adecuadas, e implica poner atención y hacer seguimiento a lo que sucede, tomando oportunamente los correctivos necesarios y reorientando cuando a ello haya lugar.

Si nos centráramos en estas dos primeras responsabilidades, podría afirmarse que una organización necesita líderes que sean competentes y estén comprometidos. Esto es, líderes con visión estratégica, orientados a lograr resultados, a los que les importe la organización, asertivos a la hora de comunicar, capaces de reconocer y desarrollar el talento y focalizados en las necesidades de los clientes o beneficiarios de la organización.

Pero volvamos al listado de responsabilidades. Hacer que las cosas pasen de la mejor manera posible, conlleva trabajar de forma eficiente, sin malgastar o desperdiciar recursos ni oportunidades valiosas, e implica el buscar, y promover, que todas las acciones de la organización se hagan cumpliendo el marco legal, con criterios de calidad y responsabilidad, respondiendo a los compromisos de la organización, a las necesidades y expectativas de los clientes, y sin dañar a otros. Esto implica actuar dentro de ciertos principios éticos, guiado por un marco de valores y, además, pensar en términos de consecuencias e impactos.

Hacerlo de manera sostenible requiere que el líder tenga una visión de largo plazo, que busque trascender y dejar un legado, que siente las bases para que la organización, y las cosas que importan de ella, se mantengan más allá del tiempo en que el líder éste allí.

Ahora bien, al hablar de sostenibilidad, en el ámbito organizacional hay dos enfoques que es necesario considerar: i) el contribuir a la construcción de un entorno sostenible y; ii) hacer que la organización en si perdure en el tiempo.

El primer enfoque contempla el hecho de que las organizaciones son actores sociales, y en tal medida, responsables de contribuir a la construcción de un mundo mejor.  De allí que se espere que las organizaciones inviertan en la implementación de estrategias de responsabilidad social y ambiental. En materia ambiental se apunta principalmente a la compensación de impactos y a la disminución de estos, así como a la restauración ecológica, entre otras; en el ámbito social se consideran diverso tipo de acciones que buscan robustecer el entorno económico, restaurar el tejido social, fortalecer la seguridad alimentaria y promover el acceso a educación de calidad o el acceso a servicios públicos, entre otras.  

Respecto del segundo enfoque, cabe preguntar ¿cómo una empresa/organización puede ser sostenible en el entorno en el que se desarrolla y perdurar en el tiempo? He aquí algunas ideas sobre este asunto:

• Disminuyendo la dependencia en un líder específico: En esta línea han surgido soluciones relacionadas con la implementación de prácticas y estructuras de gobierno corporativo, con el impulso y construcción de nuevos liderazgos, con la planificación del retiro del líder y el relevo generacional y con la optimización del diseño organizacional (procesos y estructura).
• Siendo cada vez más eficiente: Que encierra el cuidar y administrar bien los recursos con los que cuenta la organización, sin desperdiciar o derrochar, así como hacer buenas inversiones. Pero también conlleva el explorar nuevas formas de hacer las cosas, para lograr resultados con menos recursos, con recursos más económicos o con recursos de mejor desempeño.
• Manteniendo una propuesta de valor clara, relevante y pertinente[1]: Esta idea conlleva el lograr que lo que la organización ofrece (sus productos y servicios) siga siendo algo importante y valioso para sus beneficiarios/clientes, lo cual implica observar e interpretar el contexto, así como conocer y entender las necesidades y expectativas de tales beneficiarios/clientes, para identificar cambios, y capitalizar las oportunidades que de ello se derivan. Pero también tiene relación con la apertura a nuevas ideas, con la capacidad de innovar y de aprender a partir de los errores y la experiencia. En últimas con la adaptación al cambio.
• Desarrollando la capacidad para atraer, desarrollar, retener el talento y desatar su potencial: Por supuesto, esto en parte está influenciado con el mercado laboral (que está fuera del ámbito de control de la organización), pero también tiene que ver con las condiciones que la organización ofrece, que van más allá de la mera retribución económica, e incluyen el propósito del trabajo, el ambiente laboral y las oportunidades para el desarrollo profesional, entre otros asuntos.
• Sentando las bases que la lleven a ser querida y admirada:  Querida y admirada por su gente, sus clientes/beneficiarios, sus proveedores y su comunidad. Lo cual deriva en fortalecer la reputación.

A partir de estas ideas, en línea con el propósito de este artículo, y desde una visión crítica, pero aterrizada en la realidad, nacen nuevas preguntas: 

¿Cómo pueden fomentarse y construirse nuevos liderazgos si el líder no está dispuesto a dar oportunidades o si quiere acaparar todas las miradas? ¿o si es incapaz de confiar o no tiene la intención de ceder poder?

¿Cómo puede una organización llegar a ser más eficiente, si el líder no está dispuesto a ensayar nuevas formas de hacer las cosas? ¿o si cree que el cuidado en los gastos es algo que corresponde a otros y no a sí mismo? ¿o si concentra todas las decisiones en sí mismo, retrasando los procesos y volviéndose un cuello de botella?

¿Cómo es posible aprender del error si el líder mismo tiene miedo a equivocarse? ¿o si a través de su comportamiento y falta de control emocional rechaza el error y estigmatiza, denigra o reprende a quien lo comete? y ¿cómo pretenderse la innovación en una organización si no se aprende del error o si el líder no acepta correr riesgos y por tanto no destina los recursos que la innovación requiere?

¿Cómo podría un líder promover la generación de nuevas ideas, si en su proceso de comunicación prioriza el expresar antes que el escuchar o si solo escucha a quienes le halagan, o si escucha para responder más que para comprender? ¿o si cree que las cosas, como él las definió o cómo se han venido haciendo, es la única y mejor forma de hacerlas?, y ¿cómo puede un líder esperar que las personas a su cargo cambien, si el mismo no está abierto a nuevas ideas o le cuesta adaptarse al cambio?

¿Cómo podría una organización ser querida por su gente y retener el talento si los líderes ven las personas como un recurso, no muy distinto de otros recursos, y, en consecuencia, no tratan a su gente con dignidad y respeto, o piensan que no tiene sentido darles reconocimiento o agradecer su esfuerzo? ¿o si se crea un ambiente hostil, si los líderes no saben cómo manejar el stress o, cuando las cosas no salen como se espera, se dejan dominar por la ira o el miedo y, en consecuencia, explotan, gritan, usan un tono agresivo, amenazan, sancionan o descalifican?

¿Cómo puede una organización desarrollar el talento y desatar su potencial, si los líderes suponen que las personas ya saben todo lo que deberían saber y, por consiguiente, no dan espacios para la capacitación, no se forman ellos mismos o no quieren invertir en formación? ¿o si creen que la única motivación de las personas que trabajan para ellos es el dinero[2]?

 ¿Cómo podría una organización ser querida por sus clientes, si sus líderes priorizan las transacciones por encima de las relaciones, o si no ponen atención a las necesidades y expectativas de éstos?

¿Cómo una organización podría ser querida por sus proveedores si a través de su cultura, que los mismos líderes han promovido, o al menos permitido, refleja soberbia?

 Y, por último, ¿Cómo podría un líder pretender que la organización que dirige sea querida y admirada por la comunidad, si al buscar acercamientos o realizar acciones en favor de ésta, no se tienen en cuenta las necesidades de la gente o no se le hace partícipe de las soluciones?, ¿o si el mismo líder no ve a la organización como un actor social, y consecuentemente no pone la debida atención a los impactos y consecuencias de las acciones y decisiones que se toman y se realizan?

Aunque, a primera vista, algunas de estas preguntas parecieran no tener sentido, cualquiera que haya trabajado en una organización podrá testificar que describen situaciones reales, y que, en mayor o menor medida, se materializan a menudo. Y esto sucede porque todas hacen referencia al ejercicio del liderazgo y, al mismo tiempo, implícitamente, se refieren de forma profunda a las limitaciones y potencialidades del ser humano.

¿Se va entendiendo el porqué de los chistes sobre jefes?

Además, todas estas preguntas reflejan riesgos, que están directamente asociados al ejercicio del liderazgo. En consecuencia, para avanzar, me resulta imposible no seguir preguntando:

¿Sería razonable pensar un líder de una organización podría a sabiendas poner trabas al logro de los objetivos de dicha organización, comportándose como se sugiere implícitamente en las preguntas que he formulado en los párrafos anteriores? (O al menos realizando intencionalmente algunos de los comportamientos allí descritos). O quizás, ¿sería más acertado pensar que en muchas ocasiones las personas actuamos de forma automática o involuntaria, sin darnos cuenta de lo que hacemos o decimos, o sin entender el impacto de ello, y que los líderes, en tanto personas, no están exentos de ello?

Aunque de seguro habrá casos en los que haya comportamientos así guiados por una mala intención[3], me atrevería a asegurar que la segunda hipótesis es la correcta y refleja de mejor manera lo que comúnmente sucede en el ámbito organizacional (aunque no solo en dicho contexto). Lo afirmo porque estoy convencido de que la manera como percibimos la realidad, como interpretamos lo que pasa a nuestro alrededor y el contexto en el que sucede, como analizamos información y como, a través de nuestras acciones, respondemos a los diferentes estímulos y situaciones con las que nos enfrentamos cada día, dependen, casi totalmente, de la conjunción de diferentes fuerzas que viven dentro de nosotros mismos. Y es que, como si de una cebolla se tratara, estamos compuestos de capas, y cada una tiene poder y ejerce influencia sobre nuestro actuar.  Juntas construyen una maraña de datos, filtros y estímulos que son la base de nuestra relación con el mundo.

No hay duda de que nuestro mundo interior es basto y complejo. Nuestro propósito de vida, nuestras creencias más profundas, nuestros valores y virtudes, aspiraciones y ambiciones, el ego, el contexto en el que hemos vivido, los conocimientos que hemos adquirido, las experiencias que hemos tenido, las habilidades con que nacimos y las que hemos desarrollado, incluso nuestra fisiología, todo, juega un papel importante, todo suma, todo incide y confluye, todo se convierte en causa de nuestras emociones, de nuestros pensamientos, de nuestras actitudes, de nuestras intenciones y decisiones y, finalmente, de nuestras acciones.

Pero, el problema radica en que mucho de ello (posiblemente la mayoría) es invisible para nosotros, o al menos su influencia lo es.  Así que, como cualquier gerente competente podría explicarlo, lo que no vemos, lo que nos es invisible, no puede ser gestionado. 

Y todo lo que hemos dicho conlleva a que no basta con que alguien en una posición de liderazgo sea competente, o esté comprometido, o tenga los valores correctos, también se necesita que tenga un buen nivel de autoconsciencia y se esfuerce por crecer en este sentido.

De aquí nace la idea del liderazgo consciente. Que implica liderarse a uno mismo como prerrequisito para liderar a otros y conlleva un trabajo constante para crecer en autoconsciencia, en pro de, no solo de hacer visibles todas esas fuerzas internas que influencian su actuar, sino de obtener dominio sobre uno mismo. Como resultado se gana control en la manera como se responde a los estímulos exteriores y en la manera de actuar, que se torna más intencional y equilibrada.

Ello enriquece el ejercicio del liderazgo de forma significativa.

No porque el líder autoconsciente sea más competente o porque que sus valores sean más elevados, sino porque reconoce sus propias limitaciones y admite, para sí, que necesita aprender y necesita  de otros para lograr que las cosas pasen; porque al ver sus fortalezas y debilidades, entiende en qué asuntos no es competente y, a partir de tal aceptación, puede trabajar en desarrollar nuevas habilidades, adquirir nuevos conocimientos, buscará información y se apoyará en otras personas para equilibrar aquello que le falta.  

No es porque el líder consciente deje de tener emociones, que no sienta rabia, frustración, miedo o asco, sino porque elije como responder ante éstas, sin perder el control, sin afectar la dignidad de ninguna otra persona, ni minar su propia autoridad.  En tal sentido, el líder consciente es más coherente, porque lidera desde el ejemplo y no exige a otros lo que el mismo no está dispuesto a dar.

No es porque el líder consciente no tenga sus propias creencias o no prefiera ciertas ideas por sobre otras, sino porque se percata de ellas y de su influencia sobre sí, y porque, más que considerarlas una verdad absoluta, las ve como un marco de referencia. Por ende, considera la posibilidad de estar equivocado y, con ello, se abre a nuevas ideas y a nuevas posibilidades.

No es porque el líder consciente sea infalible, sino porque, ante un error, una falla o derrota reconocerá que no todo está en su control, y por consiguiente no perderá tiempo lamentándose, buscando excusas, ni achacando culpas. Por el contrario, asumirá su responsabilidad, buscará aprender de la experiencia, se concentrará en la búsqueda de soluciones, y estará abierto a escuchar nuevas opciones para salir adelante y seguir avanzando.  Y ante los éxitos, reconocerá abiertamente el aporte de otros.

Por último, no es porque el líder consciente se sienta determinante o indispensable para la organización, pues, si bien puede entender el aporte que hace, reconoce que es un accidente en este tiempo y lugar y que, en tanto persona, es vulnerable. Por tanto, sabe que tarde o temprano su presencia en la organización terminará y, en consecuencia, dedicará tiempo y energía a crear nuevos liderazgos, a construir condiciones para que la organización lo trascienda y a dejar un legado significativo.

En resumen: el liderazgo consciente resulta hoy un valor organizacional, porque, sin descuidar lo que la organización debe hacer, sin desatender la búsqueda de resultados, disminuye los riesgos asociados al ejercicio del liderazgo y, a la vez, potencia las fortalezas de la persona que lo ejerce, permitiéndole fluir, permitiéndole ser. Conduce ello a la toma de mejores decisiones, a producir mejores resultados, a hacer que las cosas pasen mejor y a lograr una organización más sólida y sostenible.

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Fuente Fotos: https://unsplash.com/

[1] Relevante: Que responda de forma eficaz a una necesidad específica; Pertinente: Que sea algo aceptado por la sociedad y el mercado. 

[2] Si hay algo que el desarrollo de las ciencias de gestión del talento humano nos ha enseñado, es que las personas necesitan motivación, y condiciones adecuadas para liberar todo su potencial. En parte ello tiene que ver con el trabajo mismo (que sirva un propósito, que sea retador, que permita el desarrollo profesional)

[3] En relación con la intencionalidad de las acciones, sugiero leer el artículo “Sanas Intenciones” en https://maximizar.com.co/sanas-intenciones/