“No dejes para mañana lo que puedes hacer hoy”

Desde una perspectiva organizacional, este popular refrán, no significa un llamado a trabajar más horas o a dejar de lado el descanso, sino un llamado a la eficiencia.

¿Por qué a la eficiencia?

Para entenderlo, con el enfoque debido, es necesario explorar 4 conceptos clave de la gestión organizacional:

Eficacia: Hacer que las cosas pasen.

Eficiencia: Relación entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados. Por ende, se es más eficiente en la medida que, para el logro de un determinado resultado se utilicen menos recursos[1].

Efectividad: Combinación sinérgica de eficacia y eficiencia. Es decir, lograr que lo que debe ser hecho[2] en efecto suceda y pase de la mejor manera, con una óptima utilización de recursos.
Productividad: Aumento progresivo de la efectividad.

Partiendo de estas definiciones quiero proponer la idea de que, si bien es posible ser eficaz sin ser eficiente, lo contrario no se da, es decir, no es posible ser eficiente sin ser eficaz.

Hago esta afirmación porque pienso que no tiene sentido disminuir el flujo o uso de recursos en un proyecto o proceso al punto de no conseguir el resultado deseado (lo cual claramente iría en contravía del objeto social de cualquier organización), como tampoco lo tiene que, por la escases de éstos (los recursos) el resultado alcanzado no se ajuste a lo esperado, sacrificando calidad, incumpliendo especificaciones o haciendo menos de lo comprometido (lo cual contrariaría la idea de la efectividad, por cuanto en ella prima la idea de “lo que debe ser hecho”).

En consecuencia, la eficiencia no existe sin la eficacia y, consecuentemente, la eficiencia siempre debe estar subordinada a la eficacia. De allí el título de este artículo.

Sin embargo, tampoco tiene sentido el conseguir un resultado a cualquier costo, ya que ello contraría la idea de la efectividad y anula la productividad pues, resulta evidente que, no disponemos de recursos ilimitados. Hasta las empresas más boyantes lo saben.

Y es que la efectividad se trata de equilibrio y racionalidad, de conseguir un óptimo resultado mediante un uso óptimo de recursos.

A su vez, la aspiración de la productividad genera presión por lograr más y mejores resultados, lo que sumado al hecho de que los recursos son limitados, hace que, cada vez más, las organizaciones quieran alcanzar mayores niveles de eficiencia.

Tal búsqueda suele tratarse como un propósito común al interior de cualquier organización: todos tenemos que poner, a todos nos toca apretarnos el cinturón. En línea con ello, se establecen metas agresivas para reducir costos, que con frecuencia derivan en campañas para un uso racional de los recursos disponibles; se recortan gastos, limitando o eliminando aquellos que se consideran prescindibles o no esenciales; se enajenan activos improductivos; y se renegocian contratos. Para obtener un buen resultado en este tipo de iniciativas los líderes deben poner ejemplo, pues no es coherente que un líder exija a sus subalternos hacer esfuerzos en reducción de costos, si el mismo no muestra claras señales de ahorro y prudencia en lo que utilización y administración de recursos se refiere.

Por supuesto, el problema principal es que puede llegarse al punto en que es difícil seguir bajando costos sin poner en riesgo la integridad de los resultados. Y, como hemos visto, es claro que hay un delicado equilibrio entre eficacia y eficiencia.  Por tanto, en virtud del objetivo de lograr mayor eficiencia, nunca debería ponerse en riesgo la eficacia (cosa que a veces sucede).

A un cuando los esfuerzos rindan fruto, la necesidad de ser más eficientes nunca deja de estar presente.

Por tanto, la búsqueda de la eficiencia necesita verse de una manera distinta, una que más que privilegiar la reducción de gastos, busque la mejoría de la relación entre resultados y costos. Ello podría conllevar a un aumento de gastos, pero sería razonable siempre y cuando conduzca a que los resultados crezcan a mayor ritmo que los costos.

Tal perspectiva, desde mi punto de vista, resulta mucho más lógica y razonable, en la medida que, sin despreciar la importancia de racionalizar los gastos, prioriza los resultados, aportándole a la efectividad.

Por tanto, el enfoque propuesto invita a explorar nuevas maneras de hacer las cosas, bajo la idea de que ningún trabajo es estático, ningún trabajo está totalmente inventado, todo trabajo evoluciona y puede hacerse mejor.

Desde esta concepción surge que, para ser eficiente no se necesita trabajar más duro, ni más horas, se requiere trabajar mejor, de manera más inteligente. Y eso, aunque suene extraño, requiere abrir la mente y bajar el ritmo, más pausa que acción. No porque la acción no sea necesaria, sin ella no hay eficacia, sino porque mejorar requiere tiempo. Tiempo para pensar sobre la forma en que se hacen las cosas, para enfocar los esfuerzos y perfeccionar el quehacer, para reflexionar e identificar aquellas acciones que más impulsan los resultados y capturan oportunidades, así como las que consumen recursos, sin impulsar los resultados; tiempo para planear, para evaluar y crear, para ensayar e incluso fallar y para aprender del error.

No me cabe duda alguna: cuando se aprovecha y se hace bien, la pausa no es distracción, es evolución.

Se abre así la puerta de la organización a nuevas ideas que aportan valor, a nuevas posibilidades, a nuevos modelos de gestión que optimizan tiempos y recursos, a nuevas formas de relacionarse, al uso de nuevas tecnologías que facilitan el flujo de información, a nuevos insumos y materiales que potencian el desempeño y al desarrollo de nuevas capacidades.

La planeación asume entonces un rol importante, en el que no solo se define lo que debe ser hecho y logrado, en el que no solo se definen las estrategias para lograrlo, sino también uno en que se define cuál es la manera más eficiente de hacer las cosas. Es decir, planificar aportará a la eficiencia en la medida se aterrice el plan a un contexto particular, buscando oportunidades para mejorar el desempeño, se aporte orden e identifiquen posibles escenarios que conllevan riesgos para la eficiencia y éstos sean debidamente gestionados. Si bien siempre habrá variables que estén fuera del control de la organización, observarlas y tomar decisiones a partir de ello siempre será mejor que no hacerlo.

A manera de ejemplo, no es lo mismo ejecutar un proyecto de infraestructura en una ciudad capital, donde hay gran disponibilidad de insumos, y donde la logística de abastecimiento está adecuadamente estructurada y se puede conseguir rápidamente diverso tipo de cosas (incluso cosas muy particulares y específicas), que hacer dicho proyecto en una población pequeña y alejada. En la ciudad principal no tendría mucho sentido comprar anticipadamente todos los materiales y pedir que sean entregados para tener que almacenarlos durante todo el proyecto; de hecho, una decisión así generaría grandes sobrecostos al proyecto (asociados al flujo de caja, al almacenamiento y a la vigilancia de tales insumos, más las pérdidas por posibles robos). Pero, a diferencia de la ciudad capital, dicha decisión podría ser la más inteligente en una población pequeña en una región distante, donde la disponibilidad de materiales, sobre todo de materiales especializados, es muy baja (o nula) y la logística para conseguirlos y transportarlos puede llegar a ser muy difícil y costosa. En tal caso, la ausencia de cosas simples y comunes, como un tornillo, o más complejas, como repuestos de algún equipo, podría dar lugar a enormes retrasos, podría afectar la calidad del producto final y de seguro implicaría grandes sobrecostos.

Una planificación centrada en la eficiencia explora soluciones que permitan aumentar el rendimiento, administrar mayor información, o realizar acciones de forma simultánea (soluciones basadas en tecnología, por ejemplo), así como oportunidades para avanzar en lo que debe ser hecho, aun ante imprevistos y contingencias (por ejemplo identificando actividades que pueden ser realizadas de manera anticipada y que, al hacerlas, habilitan otras o abren opciones para evitar, o compensar, futuros retrasos en un proyecto o proceso).

Para resumir, el tiempo que se dedique a la planeación, si se hace bien, y las decisiones que se tomen frente a los riesgos identificados, puede ser un importante aporte a la eficiencia.

Ahora bien, desde la perspectiva que venimos analizando el liderazgo asume un nuevo rol, como gestor de la eficiencia, que va más allá de fijar metas, planear y controlar, un rol que, para el líder, implica romper los propios paradigmas y modelos mentales, para cambiar sus propios comportamientos y su manera de liderar.  

¿Y por qué el líder debería cambiar? Porque algunas de sus conductas y actitudes podrían volverse un claro obstáculo a la eficiencia. Veamos ejemplos de ello:

• Si el líder concentra en él todas las decisiones, o no deja avanzar hasta haber revisado todo lo que sus subalternos hacen, puede volverse un cuello de botella y retrasar los procesos o proyectos a su cargo.
• Si el líder recarga el trabajo en algunas personas, dándoles mucho más de lo que daría a cualquier otra persona, por considerarlas mejores trabajadores o más talentosos, podría agotarlos, “quemarlos” o aburrirlos, corriendo el riesgo de perder aquello en lo que destacan.  
• En sentido contrario, si el líder pone freno a las personas que toman la iniciativa y proponen hacer las cosas de manera diferente, que presentan ideas para avanzar a un mejor ritmo, que están dispuestas a iniciar tareas antes de lo programado, o que trabajan más rápido que los demás, podría desmotivarlos, privando a la organización de la posibilidad de lograr más en menos tiempo.
• Si el líder, de forma habitual, se deja llevar lo urgente y, en consecuencia, hace que la gente a su cargo cambie de tarea antes de haber terminado la anterior, suspendiendo lo que están haciendo para que hagan algo distinto, induce a que se pierda tiempo, evita que se completen las tareas y dilata los resultados.
• Si el líder asigna demasiadas tareas al tiempo, de forma desordenada y sin clarificar prioridades, podría provocar que la gente no sepa por donde iniciar y pierda tiempo tratando de decidir. O podría generar que la gente dedique su tiempo a lo accesorio, en lugar de a lo sustancial, generando esfuerzos que no conducen a nada o que solo logran avances insignificantes.

Si he de resumir diría que resulta evidente que cualquier cosa que haga un líder que lleve a que las personas bajo su campo de influencia pierdan tiempo, va en contra de la eficiencia. No en vano se dice que el tiempo es oro y eso, en el ámbito organizacional[3], en tanto el tiempo es un recurso, es una gran verdad.  

No hay que ir más allá, es claro que las actitudes y comportamientos de un líder podrían dar al traste con la eficiencia.

A este punto es importante mencionar que doy por sentado que dentro de las responsabilidades de un líder está la de asegurarse que las cosas vayan bien, y que, en tal sentido, debería participar de las decisiones cruciales y verificar la calidad del trabajo y el cumplimiento de los compromisos. Si no lo hiciera, comprometería la eficacia de la organización. Empero, es de anotar que ni la toma de decisiones, ni el seguimiento, van en contra de la eficiencia, es todo lo contrario… siempre y cuando se hagan en su justa medida. Nuevamente estamos en el ámbito de la efectividad y lograrla requiere equilibrio.

Así las cosas, podemos afirmar que un líder que le apueste a la efectividad debe procurar que su gente se concentre en lo sustancial, privilegiando aquellas actividades que aportan más al resultado. Ello no significa dejar de lado los detalles, pero sí entender que es mejor actuar y avanzar que estancarse en la búsqueda la perfección. Tal vez es por ello por lo que se dice que lo perfecto es enemigo de lo bueno.

Un líder que promueva la efectividad debe recordar que es mejor hacer una tarea a la vez y terminarla, que hacer 20 al tiempo y no terminar ninguna. Porque ir cerrando temas permite soltar y enfocarse en lo siguiente, consume menos energía mental y disminuye la posibilidad de cometer errores. No obstante, promoverá el hacer un mejor uso del tiempo, priorizando lo importante, y distribuyendo el trabajo, de manera que no se aplace o se deje de lado aquello que es difícil (o aburrido) pero necesario.

Un líder que busque construir un equipo más productivo debe saber que las personas tienen habilidades diferentes, que hay personas que son más ágiles que otras o que tienen más energía que otras o, incluso, que tienen más talento que otras, y que darles cierta libertad puede ser bueno. Pero no debe recargarlos pues corre el riesgo de agotarlos.

Tanto talento como energía ayudan a que los resultados puedan darse mejor y lleguen antes, lo cual, consecuentemente, impulsa la efectividad del equipo y redunda en su productividad. Lo contrario resulta problemático, pues se corre el riesgo de que las personas se aburran o desenfoquen y se desaproveche la oportunidad de usar su verdadero potencial. La lógica es simple, pretender que todos hagan lo mismo o vayan al mismo ritmo puede quemar a algunos y desmotivar a otros; así como poner freno a la iniciativa, frenará futuras iniciativas.

No obstante, para que todo funcione se requiere de una cuidadosa planeación, que cree las condiciones habilitantes. Es claro que se necesitará orden, coordinación y atención al detalle, es claro que se necesitará de esa pausa a la que ya nos habíamos referido. Como puede verse la labor del líder resulta esencial.

No hay duda, la manera como se ejerce el liderazgo promueve la eficiencia y garantiza la productividad de una organización. O todo lo contrario, porque la peor ineficiencia es la ineficacia.

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[1] Para efectos de este artículo el tiempo debe considerarse como un recurso, uno entre muchos otros.

[2] Entiéndase por “lo que debe ser hecho” como aquellas cosas que aportan valor al cumplimiento de la misión y que pueden favorecer significativamente el logro de los objetivos. En tal sentido la efectividad implica focalización.

[3] Desde una perspectiva personal también es cierto, más requiere un punto de vista diferente. Respecto de esto invito a leer el artículo “La relatividad de nuestro tiempo” en https://maximizar.com.co/la-relatividad-de-nuestro-tiempo/