La primera vez que leí la carta a García[1], quedé impresionado con la actuación de Rowan y coincidí a un 100% con el análisis realizado por Elbert Hubbard, en cuanto que la gente, a quien se le paga por su trabajo, debería poner todo su empeño en hacerlo, y hacerlo bien. De hecho y como visión crítica de mí mismo, coincidí en que si quiero más debería dar más, por lo cual creo que, desde dicha visión autocrítica, la Carta a García es un documento de gran valor. Pero me equivoqué al considerar que esa premisa aplicaría por igual a todo el mundo, y fue debido a esa equivocación que, en cuanto tuve mi primera oportunidad en un cargo de responsabilidad con gente a cargo, apliqué dicha filosofía. En consecuencia, imprimí suficientes copias de la carta a García, las repartí entre mis subalternos y comencé a dar órdenes y asignar responsabilidades sin mayor consideración del método. El resultado fue que ninguno dio la talla, y yo, además de frustrado, amargado y decepcionado de mi equipo de trabajo, terminé trabajando 18 horas al día, para finalmente no lograr los objetivos que me había propuesto.
Claramente un desastre. Qué fácil fue echar la culpa a los demás de mi fracaso, que fácil fue forjar la opinión de que el problema radicaba en que me tocó trabajar con la peor gente, que me asignaron el peor equipo de toda la empresa.
La carta a García, por su amplia divulgación, es uno de esos documentos que ha ayudado a construir un paradigma sobre lo que un buen trabajador debe ser. Y dado tal paradigma, me parece que suele ser común que las personas que ejercen un rol directivo o de mando, tal y como me sucedió a mí, simplemente den órdenes sobre lo que hay que hacer, y luego se sorprendan e indignen porque la gente no hizo exactamente lo que se esperaba de ella.
Resulta evidente que la mayoría de la gente no actúa como Rowan, quien, tal y como la expresa el autor de la carta a García, parece ser un espécimen extremadamente raro, quizás no único, pero sí muy difícil de encontrar y posiblemente digno de un monumento.
En tal contexto la frase, ”Contrata a los mejores y déjalos hacer lo que saben. Si no, contrata cualquier otro y que hagan lo que tú dices”, con la que me encontré hace unos días, adquiere gran sentido. Probablemente quien la acuñó se refería a Rowan o a alguien de su clase. Sin embargo, hay que considerar, que la mayoría de las organizaciones no disponemos de los recursos suficientes para contratar a los mejores, así que, más que trabajar con quienes queremos, tenemos que trabajar con quien nos toca.
Pero, paradójicamente, fue precisamente gracias a que insistentemente tuve que trabajar con quien me tocaba y no con quién quería, sumado al hecho de que me cansé de trabajar 18 horas al día, que yo entendí que no basta con querer que el mundo sea como debe ser, y que llegué a comprender que el problema no estaba donde yo lo buscaba (en los demás), sino que estaba en mí. No porque yo pretenda que la gente ponga todo su empeño en hacer lo que le corresponde, o que incluso de más de lo que se espera de ella, sino porque creí que bastaba con dar una orden para que ello sucediera. Achaqué a los demás la culpa de mi torpeza y falta de liderazgo.
Lo bueno fue que me di cuenta y tuve la oportunidad de cambiar.
Llegué entonces al concepto de la delegación efectiva, que se deriva de la idea de que los resultados de la organización son fruto del trabajo colectivo, y que cada vez menos son logro de la individualidad; esto es más cierto en la medida que la complejidad y la incertidumbre del mundo aumentan, pero también en la medida que el volumen y la cantidad del trabajo aumentan. A más grande la organización o el reto, mayor la necesidad de delegar efectivamente.
Así que, para aprender a Delegar, tuve que entender y aceptar algunas realidades, veamos:
- Aun cuando uno crea ser un gran ejecutivo y un buen trabajador, debe reconocer que no es bueno en todo, y por más capacidad de trabajo que uno tenga, esta tiene un límite. La necesidad de delegar surge, claro está, de la relación entre tiempo disponible y el logro esperado, es decir, de la aspiración de hacer que las cosas pasen cuando se requiere que pasen, (en el contexto de un tiempo que siempre será limitado) y que los resultados lleguen cuando deben llegar. Y por supuesto está ligada a nuestra propia capacidad para hacer todo lo que hay que hacer, y nuestro interés de cargar con dicha responsabilidad; en las limitaciones que tenemos para comprender las complejidades del mundo y en la multiplicidad de disciplinas y conocimientos que se requieren para la gestión organizacional.
- Si uno espera que los demás hagan las cosas como uno las hace, debería más bien hacerlas uno mismo, porque nadie las hará como uno lo hace. Aquí hay claramente un problema de EGO, puesto que al comparar contra la manera como uno lo hubiera hecho o cree que lo hubiera hecho, es como si se dijera que es uno la mejor práctica, y que nadie, o casi nadie, podría hacerlo mejor; por tanto, nadie dará la talla. Se podría pensar entonces que un líder debería de rodearse de personas lo más parecidas posibles a él mismo, pues así habría mayor posibilidad de que las cosas se hagan como a él le gusta. Sin embargo, un líder que se cierra a la diversidad es un líder que pone obstáculos a la posibilidad de conseguir resultados disruptivos, pues la innovación y el desarrollo, generalmente provienen de fuentes diversas, de diferentes puntos de vista, de diferentes maneras de ser y de hacer.
- Al tratar de controlar de forma absoluta el comportamiento de las personas en el trabajo, para que hagan las cosas exactamente como uno quiere que sean, o como uno las hubiera hecho, se pone una barrera al aprendizaje, la creatividad y la innovación; pues al buscar automatizar las acciones de los colaboradores, se cohíbe su capacidad de pensar y aportar. Lo paradójico es que, al surgir un error, es común que se le reclame a la persona precisamente por no haber pensado. En cambio, el dar libertad puede impulsar nuevas oportunidades nunca antes vistas, pero esta libertad implica superar temores, principalmente el temor al error, el temor a ser superado por otros y el temor a asumir responsabilidades.
- El líder no debe pretender que los demás sepan que está pensando, que quiere, o cómo y cuándo quiere las cosas. Lo que es claro para él no necesariamente es claro para otros. El liderazgo es en esencia comunicación, así que el líder que constantemente explica su propósito y su visión tiene mayor probabilidad de alcanzarlos, tanto como el líder que delega efectivamente logra mejores resultados que quien no lo hace. Delegar al igual que el liderazgo, es en esencia un ejercicio de comunicación.
- Cuando una persona se vuelve imprescindible para su organización, cuando demasiadas cosas dependen de ella, la pone en riesgo. Porque nadie está exento de un accidente, o un problema de salud. Por ello un líder que trabaja en fortalecer su capacidad para delegar efectivamente, y a través de ello, trabaja en ser menos prescindible, suma a la sostenibilidad de su empresa.
La delegación efectiva es claramente uno de los retos del Liderazgo. Sin embargo, es clave entender que delegar no es igual que mandar, ordenar o asignar una tarea, implica asignar responsabilidades, y por tanto que la persona a quien se hace responsable de algo debe tener claro lo que se debe lograr, tener la capacidad para hacerlo, debe estar de acuerdo con ello y querer lograrlo.
La capacidad a la que me refiero tiene que ver con habilidades para hacer que las cosas pasen, pero también con la posibilidad de decidir. Porque si las decisiones tienen que tomarse siempre arriba, inevitablemente se forma un cuello de botella y se pone un freno de mano al cumplimiento de las metas de la organización.
Así que la delegación implica desapego al poder, pues hay que entregar poder. Y ceder poder no es igual que soltar o desentenderse, hay que hacer seguimiento, tener un mecanismo de control, pues siempre se compartirá la responsabilidad.
Como se empieza a ver, la delegación efectiva es delegación consciente, y por tanto tiene mucho de racional. En consecuencia, aprender a delegar puede facilitarse en la medida que se cuente con un método. He aquí un modelo en 8 pasos que puede ser de utilidad:
- Definir cuando delegar y qué es lo que debe ser delegado: Puede hacerse a partir de las siguientes preguntas, ¿hasta donde va mi capacidad?, ¿en dónde estoy generando retrasos o siendo cuello de botella?, ¿en que no soy bueno o no tengo las habilidades requeridas?, ¿que no es relevante para mi cargo, pero si es relevante para la organización?
- Delimitar: Definir cuáles son los resultados esperados, cuál es el tiempo disponible o requerido para obtenerlos, hasta donde se está dispuesto a entregar poder, y de qué recursos se dispone.
- Identificar: Identificar qué habilidades y experiencia específicas se requieren para poder sacar adelante el tema, y cuál es el marco de valores requerido.
- Elegir: Buscar candidatos y elegir la persona apropiada que se ajuste al perfil definido, es decir, que tenga las habilidades esperadas, cuente con los valores apropiados y esté alineada con el propósito de la organización.
- Comunicar y validar: Informar debidamente a la(s) persona(s) elegida(s) cuál es el objetivo buscado, los resultados esperados, lo que se puede y lo que no se puede decidir y hacer, los recursos disponibles, así como cuándo y en qué condiciones se va a hacer el seguimiento y control. Implica también validar que la(s) persona(s) seleccionada(a) esté(n) de acuerdo con participar, entiende(n) con claridad lo que se espera y su marco de actuación y la relación entre lo que se le está encomendando y el propósito de la organización.
- Negociar [2]: SSignifica que no se puede delegar efectivamente sin la aquiescencia de aquel a quien se va a delegar. Por tanto, hay que acordar con la persona elegida qué recursos y autoridad necesita para poder hacer lo que se le ha encomendado (tomando como marco de referencia lo que previamente se ha delimitado), además revisar y acordar si se requiere algún apoyo adicional para el logro de lo encomendado, y validar que esté de acuerdo con el seguimiento que se le va a realizar. Así mismo hay que indagar si requiere algún tipo de formación para reforzar sus competencias.
- Liberar: Entregar los apoyos requeridos, confiar, dejar hacer y estar presente como mentor de ser necesario o para brindar apoyos específicos.
- Supervisar: Concentrarse en los instrumentos y momentos de seguimiento, así como en los resultados, siendo disciplinado en ello e implementando correctivos cuando sea necesario
Realizar el proceso descrito requiere invertir tiempo, una importante cantidad de tiempo de hecho, pero una virtud de este proceso es que entre más se aplique, más tiempo se obtiene en retribución.
Liberar es el paso más difícil de dar, pues implica necesariamente aceptar que es el otro, y no uno, quien logrará los resultados, y confiar en que lo hará bien. Implica desapegarse del poder y abandonar el ego. Es en alguna medida un paso al vacío.
Ahora bien, más allá de que la delegación pueda describirse como un proceso, es necesario decir que nadie podrá dar más de lo que se espera de sí por una causa en la que no cree, por ello, la pasión y la confianza son condiciones necesarias para que la delegación adquiera todo su poder.
Pasión en cuanto que la delegación efectiva implica compromiso con el propósito de la organización y esto tiene un impacto especial en la selección de la persona apropiada, quien debería tener un alto grado de alineación y adhesión con dicho propósito. La delegación pretende autonomía, pero no hay autonomía sin comprensión del propósito.
A su vez, un líder que no inspire confianza, es un líder que difícilmente podrá delegar de forma efectiva, de hecho, el primer síntoma de la falta de liderazgo es una crisis de confianza. Por el contrario, la confianza es el impacto más permanente de un auténtico liderazgo. Así, es por la confianza, más que por el poder, que la gente sigue al líder, acepta su guía y se compromete con su visión. El primer paso para construir confianza es la coherencia, el segundo es el respeto y el tercero es la capacidad de hacer que las cosas pasen.
Por último, un líder que no sienta orgullo de su equipo difícil podrá lograr que este sienta pasión por su trabajo.
En resumen, el proceso de delegación consciente y efectiva es un proceso racional con un alto componente emocional o, dicho de otro modo, se manda con el ego, se delega con la razón, pero se lidera con el corazón.
Así las cosas, volviendo a aquella frase sobre contratar a los mejores, quizás valga la pena decir que, cuando se delega conscientemente y se ejerce liderazgo desde el propósito, la gente se compromete de corazón y entrega todo de sí para lograr lo que se le ha encomendado, por tanto, los mejores, más que contratarse, se hacen, y en consecuencia construir un equipo compuesto por los mejores puede estar al alcance de cualquiera que sepa delegar y liderar.
[1] La carta a García se consigue en: https://docs.google.com/document/d/13nkDn43B6d1ZdvkJnx21v-LHSCaEoCo9Lax1-rfT_BE/edit?pli=1
[2] Los pasos 5. Comunicar y Validar, y 6. Negociar, pueden hacerse de forma simultánea. Sin embargo, en mi experiencia, es mejor dejar que la persona asimile y decante la información dada en el paso 5, para luego, uno o dos días después, proceder al paso 6 del Modelo.
Muy oportuno artículo!!
Analizado en el contexto país, cada vez más claro que el mayor problema de Colombia no son los criminales, ni los gobernantes cómplices, débiles y corruptos …somos la gran mayoría de colombianos que con nuestra indiferencia o ignorancia, permitimos que todo esto ocurra!!!
Sin duda, el VOTO es un acto de delegación, consciente???, y la CONFIANZA el mejor indicador de su efectividad.