Empiezo con una afirmación: Aun la mejor estrategia será inefectiva si no se cuenta con la estructura necesaria para llevarla a cabo. O, dicho de otra manera, una gran estrategia adquiere su real valor cuando la organización se prepara y distribuye sus componentes de la forma adecuada para implementarla.

Y es que cualquier organización o empresa es en esencia un sistema social, semejante a un ser viviente, conformado por diferentes subsistemas, a la vez constituidos por elementos interdependientes, que se mantienen en constante interacción para producir unos determinados resultados.  Entre estos subsistemas quiero destacar el Direccionamiento, los Procesos y la Estructura Organizacional.

El Direccionamiento, como subsistema primario, es la base fundamental o cimiento sobre el que se desarrollan los resultados de una organización, así como su mejoramiento y sostenibilidad, pues establece y precisa su esencia y lo que se espera de ella, dando rumbo y sentido a su actuar. El direccionamiento, tiene un carácter estratégico en la medida que expresa, de forma amplia, las intenciones y aspiraciones más altas de la organización. Si bien habla del futuro, no es mera filosofía, pues busca orientar la acción, por ello, el direccionamiento debe conectarse con la realidad y se aterriza a través de la Estrategia, que incluye la definición de nichos, tácticas e iniciativas, así como renuncias, generando lineamientos de acción y una ruta de trabajo muy concreta a través de la cual la organización puede alcanzar sus fines misionales.

Ahora bien, en la medida que la estrategia plantea unos énfasis particulares y unas apuestas específicas y su ejecución plantea unos determinados desafíos, debe asegurarse que la organización sea capaz de responder a tales retos.

Como si se tratara de un barco preparándose para la guerra, la mejor estrategia solo podrá implementarse si el barco tiene la solidez, flexibilidad, velocidad, peso y capacidad de carga requeridas, además si su equipamiento es el adecuado, si tiene el personal suficiente, este cuenta con las capacidades requeridas para hacerlo navegar y si todas las tareas abordo tienen alguien responsable de llevarlas a cabo, así mismo, si el flujo de información permite que las decisiones de batalla se transformen rápidamente en acciones. Es decir, si cuenta con una estructura adecuada para ejecutar la estrategia. De allí la conocida frase del management de que “La Estructura sigue a la Estrategia” que, dicho en otras palabras significa que la estructura debe venirle como anillo al dedo a la estrategia y no al revés.

Concretamente, en el ámbito de las organizaciones, se entiende por estructura «la forma en que se divide, distribuye y coordina el trabajo para que, intencionalmente, los miembros de la organización puedan conseguir un determinado resultado deseado».  Así las cosas, mediante la estructura se establece el orden, distribución y el poder formal de la organización, así como los mecanismos de coordinación que la ponen en movimiento. Por ende, definir la estructura requiere explorar roles, perfiles, cargas, formas de comunicación, relaciones, niveles autoridad, mecanismos de control y responsabilidades y su resultado será determinante para la eficacia organizativa, así como para la actitud y disposición de quienes allí trabajan.

En este marco la estructura reconoce tres elementos claves:

• La diferenciación: se refiere al desglose del trabajo para llevarlo a cabo a partir de una serie de actividades.
• La integración: se refiere a la coordinación necesaria entre las diferentes actividades para asegurar la consecución de todas las metas de la organización.
• La sinergia: se refiere al producto resultante de la debida articulación entre los diferentes elementos y actividades que conforman la estructura y que siempre será mayor que la suma de los esfuerzos individuales.

Es por esto por lo que la estructura de la organización normalmente se representa mediante un organigrama formal que muestra las relaciones de autoridad (quién informa a quién, o quien toma decisiones); los canales formales de comunicación; los grupos formales de trabajo; las áreas, departamentos o divisiones; las interacciones y las líneas formales de responsabilidad. Aunque claramente no es la única manera de representarla.

Si bien la estructura de las organizaciones suele ser relativamente estable y permanente, no por ello ha de ser considerada como estática, máxime cuando el entorno o la misma organización cambian, o cuando la estrategia cambia. Es decir, volviendo al ejemplo militar, la estructura requerida para llevar a cabo una estrategia de conquista, suele ser muy distinta que para una estrategia de defensa o de consolidación; de forma similar, la estructura que se requeriría para administrar una organización pequeña puede no ser la adecuada para administrar una organización grande, y viceversa. Así mismo, la estructura necesaria para administrar una organización centralizada es distinta que la requerida para administrar una estructura desconcentrada y la estructura para fluir en un entorno económico dinámico puede no ser la adecuada para sobrevivir en un entorno en recesión, solo por citar algunos ejemplos.

Pero habíamos iniciado estableciendo que la organización es un sistema social y que está conformado por subsistemas, y entre estos habíamos destacado al Direccionamiento, la Estructura y los Procesos. Así que una mención especial requiere la relación entre estos últimos, los procesos, con la estructura: Al respecto es importante recordar que la gestión por procesos, como modelo de gestión, es uno de los 8 principios de la gestión de la calidad y que parte de la premisa de que los resultados se alcanzan con más eficiencia cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso.

En la medida que la estructura es la responsable de combinar y coordinar las distintas tareas y actividades a desarrollar por los miembros de la organización para lograr armonía y un determinado nivel de resultados, hay una relación muy directa entre esta y el modelo de gestión (representado en los procesos), el cual debe también ser coherente con la Estrategia.

Si bien muchas organizaciones han sido exitosas a pesar de haberse estructurado sobre la base de departamentos funcionales, con una definición clara de la jerarquía, donde se concentra la atención en el resultado de las actividades de cada persona o cada departamento, al adoptar un enfoque de gestión por procesos se potencian sus resultados, pues, si bien  este enfoque no elimina la idea de una estructura por departamentos (aunque tampoco la impone), se concentra la atención en el resultado de cada proceso, en el tamaño de la operación y en la manera en que éstos aportan valor, todo esto en línea con lo definido en el direccionamiento de la organización. Ello implica que hay una clara relación entre la estructura y los procesos de la organización y que el objetivo de tal relación es facilitar que los procesos se puedan llevar a cabo de forma óptima, garantizando no solo los resultados, sino la fluidez de las operaciones, la eficiencia y la orientación hacia el cliente.

Como hemos visto, la estructura tiene gran importancia en la capacidad de cumplir con los resultados expresados en el direccionamiento de la organización, por ello, su definición no puede dejarse a la deriva o ser fruto del azar o la intuición, sino que debe responder a un análisis cuidadoso. Un análisis que nace de la estrategia de la organización, pero también considera sus realidades actuales, de tamaño, modelo de gestión, tecnología, recursos disponibles, composición de los procesos, volumen de operaciones, mercado, ubicación geográfica, e incluso las condiciones socio-culturales en las que se desarrolla.

Pero no se entienda que se trata solamente de una discusión técnica respecto de cómo distribuir y organizar recursos al interior de la organización, sino que también, en esencia, es una discusión humana, para definir que talento y que actitudes necesitamos y queremos, por ende una reflexión sobre quienes deberían integrarla y cómo ellos pueden trabajar juntos, de forma articulada y coordinada, al servicio de un propósito común.

Es como dice el viejo dicho, un lugar para cada uno y cada uno en su lugar.

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