Recuerdo de mis años de colegio que una muy importante marca de bebidas gaseosas cambiaba tapas premiadas por yoyos con su logo estampado.  Recuerdo también que, para incentivar el consumo de su bebida y dar interés a tan sencillo premio, organizaban un gran concurso en busca de jóvenes talentos, seleccionando los mejores para llevarlos a competir por un gran premio en un programa de televisión con cobertura nacional.

Con el fin de impulsar y animar las inscripciones, los representantes de la marca recorrían los colegios llevando un grupo de jóvenes expertos en el manejo del yoyo, quienes venían de diferentes partes del mundo y hacían un pequeño espectáculo con toda suerte de piruetas y malabares sin fallar ni un solo truco. Este equipo élite, gracias a su increíble habilidad, recorría ciudades y países, salían en la tele y se tomaban fotos con gente famosa, ganando dinero solo por jugar yoyo.

¿Quién no querría ganar un concurso así?

El trabajo en equipo se ha convertido en uno de esos temas paradigmáticos de la gestión organizacional sobre los que se encuentran múltiples alternativas y aproximaciones. El punto, claro está, es instaurarlo en las organizaciones pues sus beneficios resultan evidentes.

Así, cuando se habla de trabajo en equipo surgen frases como las siguientes:

• Lo imposible para el individuo es realidad para un equipo.
• Si quieres llegar rápido camina solo, si quieres llegar lejos hazlo en equipo.
• Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados.

Yo, por supuesto, estoy de acuerdo con tales afirmaciones y tengo mis propias ideas sobre el tema, así que creo que vale la pena profundizar. Para hacerlo, me apoyaré en la madre naturaleza, que ha sido, y sigue siendo, fuente de aprendizaje, reflexión y comparación para los seres humanos, incluso desde nuestras primeras etapas evolutivas, pues, cuando de trabajo en equipo se trata, todos los caminos y comparaciones nos conducen al lobo.

No es exageración, ni tampoco ciencia ficción, es de hecho algo más común de lo que podría pensarse, aunque desafortunadamente no conozco estadísticas que lo corroboren. Así  que espero que baste con mi testimonio, y mi palabra suene creíble cuando afirmo que he podido constatar, en más de una ocasión, que hay empleados de banco que no tienen cuenta bancaria en su lugar de trabajo y, por el contrario, guardan todos sus ahorros en otra entidad; también he conocido de empleados de la compañía que me presta el servicio de internet y televisión por cable, que contratan, para su propia casa, el servicio con otro operador; y que no me falte mencionar a los empleados de una reconocida cadena de supermercados que compran sus víveres en la competencia.

Y es posible que muchos conozcamos a personas que, trabajando en un determinado lugar, no recomendarían a nadie el adquirir los productos o servicios que allí ofrecen, o al menos no muestran ningún interés en hacerlo.

¿Parecieran estos ejemplos (que de seguro han sido pocos) evidenciar molestias, rechazo, desconfianza, o al menos indiferencia, de los empleados hacia las marcas que pagan su salario?, y, ¿podrían estas situaciones ser una explicación a los altos índices de rotación que tienen muchas organizaciones? ¿No deberían ser los propios empleados, los primeros fanáticos de una marca?

Un monje andariego se encontró, en uno de sus viajes, una piedra preciosa, y la guardó en su talega. Un día se encontró con un viajero y, al abrir su talega para compartir con él sus provisiones, el viajero vio la joya y se la pidió.

El monje se la dio sin más. El viajero le dio las gracias y marchó lleno de gozo con aquel regalo inesperado de la piedra preciosa que bastaría para darle riqueza y seguridad todo el resto de sus días. Sin embargo, pocos días después volvió en busca del monje mendicante, lo encontró, le devolvió la joya y le suplicó:

“Ahora te ruego que me des algo de mucho más valor que esta joya.

Dame, por favor, lo que te permitió dármela a mí”

Esta breve historia, extraída de la tradición budista, revela algo que ocurrió al viajero, algo tan importante, poderoso y profundo que no le permitió cumplir con su plan de disfrutar la riqueza encontrada. Revela su necesidad de comprender.

Y es que la necesidad de comprender es inherente a nuestra naturaleza, y por tanto está claramente arraigada en nuestro interior, pero esta necesidad solo aflora cuando algo nos intriga, cuando la duda se hace presente y nos percatamos que hay un vacío entre lo que percibimos y lo que logramos entender; surge cuando, como en el caso del viajero, en nuestro interior se prende una llama que nos inquieta y nos invita a aprender.

Comienzo con una premisa: Los resultados, y por tanto el éxito, se alcanzan aprovechando oportunidades más que solucionando problemas

Este principio de la gestión organizacional, ampliamente difundido, y que ha sido claramente demostrado a lo largo de la historia [1], lanza un poderoso mensaje a los líderes y directivos de las organizaciones, en cuanto donde deberían concentrar su energía. En mi opinión quiere decir que la misión principal del líder, que es definir lo que debe ser hecho y crear las condiciones para hacerlo, se potencia en la medida que ello asegure para la organización la identificación y aprovechamiento de oportunidades que la proyecten con solidez hacia el futuro. También se deja entrever que el tiempo del directivo es demasiado valioso como para gastarlo en la minucia de solucionar problemas.

Sin embargo, resulta problemático, por decir menos, que las razones por las cuales la organización no identifica, no aprovecha, o desperdicia oportunidades, estén al interior de la misma organización, y que en muchas ocasiones los asuntos no resueltos, adquieren tal relevancia y protagonismo que ponen en riesgo su sostenibilidad.

Y problemático también resulta ser, que en muchas ocasiones las soluciones planteadas para dar respuesta a los problemas terminen siendo superficiales, insuficientes, o simplemente no acierten en cuanto a resolver la causa del problema.

En un mundo donde la mayor parte de lo que sucede está por fuera de nuestro control, la incertidumbre es la regla y hay múltiples tensiones opuestas, es normal que haya razones objetivas que expliquen por qué algo a lo que nos comprometimos, o algo que nos habíamos propuesto, no haya sido logrado; de hecho, a todos nos pasa. Sin embargo, creo que es problemático cuando, el no alcanzar resultados, es algo que ocurre de forma sistemática, y cuando las excusas o señalamientos, con un alto componente de subjetividad, se convierten en la norma para enfrentar o explicar lo sucedido.

Por supuesto, dichas excusas y señalamientos son una forma de autojustificación, ayudan a sentirnos bien con nosotros mismos, diluyen nuestra responsabilidad y en ellas escondemos nuestras propias limitaciones, nuestros errores, nuestra falta de liderazgo, o nuestra falta de empeño y atención. El peligro principal es que se vuelva un estilo de vida, puesto que nos llevaría a un lugar donde no hay ningún progreso y, por el contrario, quizás haya retroceso.  Y esto ocurre porque al vivir de las excusas levantamos una barrera a nuestro propio desarrollo, ponemos lastre a nuestras posibilidades y, por tanto, siempre encontraremos razones para abandonar lo que estamos haciendo y para no avanzar hacia donde debemos llegar.

Anori siempre fue un esquimal muy progresivo, desde muy pequeño afirmaba que el principal problema de su tribu, los Iñupiaq de Groenlandia, era el de rechazar el uso de la tecnología en la caza tradicional de narvales y focas leopardo. Decía que, al crecer, recorrería el mundo y aprendería el uso de las más modernas herramientas e invenciones humanas y las traería a la aldea para actualizar las tradiciones.

Tal como lo anunció, a la edad de 17 años, Anori salió a recorrer el mundo, y lo hizo durante casi 5 años. En Africa, conoció las más modernas armas de cacería, rifles con enormes cañones; en Europa, montó en uno de los más modernos yates para pesca y; en Norteamérica, conoció las más finas herramientas para el procesamiento y conservación de carnes y aceites de origen animal.

Perseverante como era, y con gran argumentación verbal, convenció a los ancianos de entregarle los recursos necesarios para comprar estas maravillas que prometían facilitar la faena y brindar prosperidad al pueblo.

Pero sucedió que, el yate encalló en el hielo y su casco se rompió por el frío; el rifle apenas logró lastimar a la ballena, pues el primer disparo, por el frío al parecer, salió más alto de lo esperado, y su ruido alejó a todos los animales durante días; y las herramientas no pudieron operar porque en la aldea no había energía eléctrica.

Me parece que a Anori pudo haberle ocurrido como le sucede a los líderes de muchas organizaciones, que con buenas intenciones, tratan de implementar cambios para los que la organización no está preparada, o que no son los apropiados para sus contextos, y las cosas no siempre resultan como lo habían imaginado.

¿Para qué sirve la Utopía?

 Ella está en el horizonte. Me acerco dos pasos y ella se aleja dos pasos. Camino diez pasos y el horizonte se corre diez pasos más allá. Por mucho que yo camine nunca la alcanzaré. 

¿Para qué sirve la Utopía? Para eso sirve: para caminar

Esta maravillosa descripción, expresada por el director de cine argentino Fernando Birri[1], deja en claro que la Utopía vive en el futuro, es demasiado lejana, y es por tanto inalcanzable; pero es a la vez motivadora, y tiene la capacidad de influenciar nuestras acciones en el presente.

Compartiendo un poco de mi experiencia personal debo decir que, en el pasado, cada una de las decisiones más importantes de mi vida las tomé pensando en el futuro, un futuro que se dibujaba a través de la Utopía. Cuando elegí la carrera que estudié, o cuando decidí dejarla atrás, cuando le propuse matrimonio a mi esposa, o cuando decidimos tener hijos, cuando acepté cambiar de trabajo, o cuando decidí abandonarlo para iniciar mi propio negocio. Todas estas decisiones tenían consigo una visión utópica del futuro, claramente positiva por demás, una visión de un mundo mejor a aquel en el que vivía.

Lo que hoy en día hago, donde he llegado, lo que tengo, es consecuencia, casi enteramente, de las decisiones que tomé en el pasado, y sin importar si en realidad llegué a vivir, a tener, a hacer o ser lo que soñaba cuando tomé dichas decisiones, el hecho es que la imagen del futuro que en su momento forjé es lo que me trajo aquí, y es la imagen que hoy tengo del futuro, la que me proyecta nuevamente, la que me hace tomar nuevas decisiones y la que me llevará allí donde he de llegar.

Hace algún tiempo tuve la oportunidad de escuchar una entrevista radial que hicieron a Temple Grandin, con ocasión de una película que se hizo sobre su vida. Llamó mi atención que se afirmó que ella era autista, pero la manera en que hablaba distaba mucho de la idea que yo tenía del autismo (basada casi totalmente en haber visto Rain man).  Me sorprendí aún más cuando dijeron que era Zóologa, que tenía un doctorado en ciencia animal, y que además era profesora universitaria.  No siendo suficiente, cuenta con varias patentes de artefactos que ayudan al bienestar animal, y a disminuir el sufrimiento de estos en mataderos.

Existe un cierto tipo de líder que tiene gran fuerza, que tiene la capacidad de transformar corazones, organizaciones e incluso naciones. Se trata de un tipo particular de liderazgo, que entrega algo en qué creer y crea las condiciones para hacerlo realidad.

Es un tipo de líder que cambia la percepción de las personas acerca de sus propias realidades, pues es perseverante, alienta esperanzas, y muestra valor ante las dificultades, haciendo que lo que parecía imposible ahora parezca posible; un líder que influencia una actitud propicia al cambio, porque se compromete a fondo; un líder que motiva a la acción porque actúa con total coherencia y se mantiene firme en la adversidad. Estamos hablando de un líder que lidera desde el propósito.

Este tipo de liderazgo no es algo nuevo, existen muchos casos ampliamente conocidos: Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Martin Luther King, entre otros, quienes dedicaron su vida a servir un propósito de gran importancia.