Michelin fue fundada en 1889 por los hermanos franceses Édouard y André Michelin en Francia. En sus inicios la compañía trabajó con productos de caucho y reparaciones, pero fue en 1891, cuando patentaron su primera llanta neumática desmontable, que revolucionó la industria automotriz, porque facilitó y agilizó la forma de reparar y usar neumáticos[1].

A comienzos del siglo XX, el automóvil era todavía un objeto raro y poco práctico. Según datos del Comité de Constructores Franceses de Automóviles (CCFA), en 1900 aún había menos de 3.000 automóviles en el país. No obstante, su uso era reducido y se limitaba a trayectos cortos.

Los hermanos entendieron que, si querían aumentar la demanda de su producto, era importante no solo esperar a que el mercado del automóvil creciera, sino impulsarlo y, más importante aún, fomentar su uso. La idea es simple: a viajes más largos, más kilómetros recorridos, lo que lleva a un mayor desgaste de las llantas y, en consecuencia, más llantas vendidas.

También comprendieron que el uso limitado del automóvil se debía en parte a desconfianza y en parte a conveniencia, con varias causas, entre ellas la falta de infraestructura, el mal estado de las vías existentes y el desconocimiento de las rutas existentes, el auge del ferrocarril y una percepción generalizada de que las llantas neumáticas no eran confiables (pues eran propensas a pinchazos) y que repararlas era especialmente difícil.

Así, para posicionar la idea de que viajar en auto era algo viable, y con ello impulsar su uso, en 1900 Michelin creó una guía gratuita con información práctica para conductores: mapas de rutas, listados de talleres, estaciones de gasolina, hoteles y buenos lugares donde comer.  

El resultado: Animó a más conductores a conducir y a más familias a comprar un automóvil.

La guía fue determinante para eliminar la creencia de que viajar en carro era una aventura riesgosa. Se redujo la incertidumbre y se cambió el paradigma, volviéndolo algo deseable y atractivo, especialmente porque los viajeros valoraban cada vez más las recomendaciones de restaurantes.

Sin duda alguna fue una gran estrategia. Enorme.

En general la palabra estrategia se refiere a una ruta de acción, consciente e intencional, que se elige en pro de alcanzar un determinado resultado.

No es lo mismo una estrategia que un plan de acción, aunque la estrategia se desarrolla a través de un conjunto de acciones.  Es más bien un concepto que orienta a la acción; el camino entre la situación actual y la situación futura donde el resultado ha sido alcanzado.   Una estrategia orienta las decisiones y acciones de la organización, para realizar las cosas de una forma particular, seleccionando de medios y adaptando los recursos y habilidades disponibles en busca de un logro deseado.

En el caso de Michelín, la guía tuvo gran valor de cara al objetivo de aumentar la demanda de su producto, pero no fue la única estrategia que implementaron para conseguir dicho resultado, sino una de muchas. También buscaron ofrecer un mejor producto, mejorando la resistencia a los pinchazos, la facilidad de reparación y su capacidad para enfrentar distintos terrenos; emitieron manuales de uso con recomendaciones para el montaje, desmontaje y mantenimiento de las llantas, con lo que se educó a los conductores;  y participaron activamente en carreras,  para trasmitir la idea de que “si un auto con llantas Michelin podía recorrer cientos de kilómetros en una carrera, también un ciudadano común podía recorrerlos en su propio auto”.

No se trató de algo insólito, de hecho, es común que el logro de un objetivo requiera de la implementación simultánea de diversas iniciativas de acción.

Ahora bien, aunque lo que hizo Michelin fue muy importante frente al propósito de incentivar el uso de los automóviles en Francia, no lo hizo sola. Otras organizaciones también aportaron para lograrlo, en especial los fabricantes de vehículos, quienes trabajaron en desarrollar autos más confiables, al tiempo que disminuyeron los costos de los vehículos, haciéndolos más asequibles e impulsaron el surgimiento de clubes automovilísticos; y también el estado francés, que invirtió en la construcción de nuevas vías y el mejoramiento de las existentes, adaptó normas para circulación motorizada, implementó señalizaciones, reguló la velocidad, etc.

A veces hay objetivos tan grandes que requieren de la conjunción de esfuerzos de diversos actores para ser alcanzados, y muchas estrategias deben implementarse para obtener el resultado deseado. En el ámbito organizacional, los objetivos estratégicos tienen tal carácter. Son grandes, amplios, comprehensivos, retadores y difíciles de lograr, por ello, para ser alcanzados requieren de la conjunción de esfuerzos de diferentes áreas de la organización, cada una de las cuales formula e implementa tácticas y se articulan entre sí para impulsar los resultados esperados.

Con el tiempo, la guía Michelin dejó de ser gratuita y la sección gastronómica fue ganando relevancia. En 1926 se introdujo por primera vez un sistema de estrellas para reconocer a restaurantes de alta cocina y, en 1931 se estableció la clasificación formal de una, dos y tres estrellas, que permanece hasta hoy.

Sucedió entonces que la guía no solo contribuyó a fomentar el uso del automóvil, sino que le permitió a la compañía asociar su marca con conceptos más profundos: movilidad, confianza y excelencia. Michelin se volvió sinónimo de viaje seguro, criterio y calidad. Construyó una marca con autoridad cultural, no solo comercial.

Como puede verse, hay estrategias que aportan a más de un objetivo. A veces intencionalmente y a veces como efecto colateral imprevisto. Es también algo común y los ejemplos abundan.

Si revisamos el ámbito competitivo en el que Michelin se posicionó y buscó crecer, vemos que la mayoría de sus competidores entendieron el potencial y la versatilidad de la llanta neumática desmontable y evolucionaron hacia ella. Aunque también hubo excepciones, como The Palmer Tyre Company (Reino Unido) fundada en 1870, quien en su momento fue uno de los principales fabricantes de ruedas y llantas de caucho sólido. Durante varios años fue una empresa exitosa y respetada, pero le apostó al paradigma equivocado, por lo que, cuando apareció el neumático inflable, defendió el caucho macizo como más durable, menos propenso a pinchazos, y más confiable. Probablemente tuvo razón, pero tampoco cambió cuando Michelin lanzó la llanta neumática desmontable que era más versátil, menos pesada y más económica.

Cuando se trata de estrategias nada está escrito, lo que hoy funciona mañana puede no seguir siendo útil. Algunas se mantienen vigentes durante muchos años, otras duran apenas unos pocos meses. La clave está en darse cuenta de cuando ha perdido su valor. Al parecer Palmer no se percató del cambio cultural que se estaba gestando.

Sin embargo, muchos de los competidores de Michelin si evolucionaron y, en busca de crecer y avanzar en el mercado aplicaron diferentes estrategias: Dunlop usó su condición de inventor original del neumático inflable como argumento de autoridad, así que trabajó en pro de la resistencia y durabilidad del producto; Good Year le apostó a una rápida internacionalización; y unos pocos años más tarde Firestone entendió que el punto de decisión no era solo el usuario final, sino los fabricantes de vehículos, así que apostó por contratos de volumen y se convirtió en el proveedor clave de Ford.  Y todos coincidieron en el uso intensivo del automovilismo como vitrina para sus productos.

Como puede verse, frente a un determinado objetivo o meta una estrategia no es una respuesta única. Hay muchos caminos para llegar a Roma. Las posibilidades son enormes, quizás infinitas en tanto permanentemente estamos creando nuevas formas para hacer lo que queremos hacer

Una estrategia basada en precio no es lo mismo que una basada en producto, aunque no son excluyentes y ambas pueden apuntar a un objetivo de captura de clientes.  Tercerización es un concepto bien diferente a intermediación laboral y ambas estrategias podrían implementarse simultáneamente. Financiación es distinto que apalancamiento.  Adopción es distinto que incorporación y ambas son diferentes a investigación y desarrollo. Colaboración puede implicar adquisición. Focalización no necesariamente excluye la diversificación. Tecnificación no conlleva dejar atrás la tradición. La estandarización podría apuntar a la diferenciación. Reutilización no excluye renovación.  

¿Cuál es mejor? Difícil saberlo, es una apuesta.

Lo que si podemos decir es que una estrategia debe tener sentido y debe haber una clara relación medio /fin con lo que se quiere lograr. Depende de múltiples factores, muchos por fuera del control de la organización, como el entorno económico o las preferencias de los clientes; otros en su poder, como el costo, la eficiencia y la calidad. 

Contar con un método de análisis estratégico puede ser útil, como la metodología del océano azul. La experiencia es determinante, aunque puede cerrar la mente. Así que ensayar, experimentar, innovar también es necesario, si bien no garantiza el éxito; pero si se está atento y se está abierto a aprender, de seguro traerá retribuciones. Observar y analizar el entorno sin duda alguna es algo que se requiere, como lo hicieron los hermanos Michelin, así como el olfato y estar dispuesto a correr riesgos, y quizás también un poco de suerte.  Aunque la suerte no es estrategia.  

A la hora de definir, son deseables aquellas estrategias que, al realizarlas, produzcan un avance significativo hacia el logro de los resultados deseados, creando un mayor valor para la organización y para quienes se benefician de su trabajo. Y, dentro de estas deberían preferirse aquellas que impacten de forma simultánea a más de un objetivo y que, con los mismos recursos, generan avances en diversas dimensiones.

También podría tenerse en cuenta la conocida frase de Michael Porter[2]: “La estrategia competitiva consiste en ser diferente. Implica elegir deliberadamente un conjunto distinto de actividades para ofrecer una combinación única de valor”, que lleva a la idea de que la mejor estrategia no es aquella que te hace mejor que los demás, sino la que te hace diferente; así que podrían preferirse aquellas que generan para la organización un diferencial, una cierta ventaja que le permita competir en condiciones más favorables.  

No obstante, hay que considerar que el hecho que una estrategia conduzca de forma efectiva al resultado no significa para sea la correcta, así que al elegir debe contemplarse su viabilidad (técnica, jurídica, económica), así como los riesgos que implica y las consecuencias que implementar la estrategia podría conllevar. Añadiría que también hay que revisar las consecuencias de no implementarla, porque, si bien cualquier estrategia puede aportar valor, este depende del contexto, los objetivos que se buscan y las capacidades de la organización para llevarla a cabo.

Formular estrategias es claramente una competencia organizacional básica y necesaria, vital incluso. Desde mi perspectiva es un proceso apasionante, lleno de descubrimientos y aprendizajes. Y lo mejor: aún está todo por hacer.

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[1] En 1888 John Boyd Dunlop había inventado la llanta neumática inflable, pero estaba pegada a la rueda, era muy difícil de reparar y poco práctica para el uso diario.

[2] Esta frase forma parte del artículo “¿What is Strategy?”, publicado por Harvard Business Review en 1996