¿Qué es tu trabajo, que haces allá? De niño le pregunté a mi papá y, muchos años después, mis hijos me preguntaron a mí. Es una pregunta común en los niños, pues ellos quieren entender el por qué sus padres deben irse de casa todos los días, durante todo el día, en vez de quedarse a jugar con ellos.

No recuerdo muy bien la respuesta, pero si recuerdo que me pareció una lista casi interminable de actividades aburridas y, ante ello, para mis adentros pensé: Pobrecito mi Papá, ¡yo mejor voy a ser bombero! 

Y es que yo intuía que mi Papá, así como los bomberos, hacía algo de gran importancia, pero con la respuesta obtenida no me pareció así.  El hecho es, que el asunto me quedó dando vueltas durante varios días, pues yo no entendía como mi Papá, haciendo algo tan aburrido, podía levantarse temprano todos los días para ir a su oficina a hacerlo. Así que, quizás guiado por la inocencia infantil, decidí volver a preguntar y, como buscaba una respuesta diferente, me pareció que lo lógico era hacer una pregunta diferente: 

Papá, le dije, ¿por qué vas a trabajar todos los días?

“Porque hay que pagar las cuentas y poner comida en la mesa”, me respondió, o algo muy parecido.

Y yo volví a pensar, Pobrecito mi Papá, ¡yo seguro quiero ser bombero!   

Hoy pienso que la respuesta de mi Papá obedeció a una creencia con la que muchos de mi generación crecimos (de seguro otras generaciones también), una que establece que el trabajo es un medio de sustento, un medio para cubrir necesidades básicas, un medio para el crecimiento económico. No tiene que ser divertido, ni siquiera gustarte, pero debe ser hecho. 

¿Es este un paradigma válido?

Tal vez es por cuenta de este lejano recuerdo, o quizás por alguna otra razón, pero el caso es que yo crecí buscando algo más, no quería “tener que trabajar”, quería “querer hacerlo”, quería “disfrutarlo”. Y claro, ante tal deseo, la pregunta que naturalmente surgió fue: ¿Qué es lo que conlleva a disfrutar el trabajo de manera que uno quiera hacerlo?

No es, ni más ni menos, que una pregunta acerca de la motivación.

Muchos científicos sociales^[1] han buscado la respuesta y han hecho aportes significativos para responderla, entre ellos traigo a colación a Abraham Maslow, Frederick Herzberg y Manfred Max Neef.

En parte es por causa de estas teorías que en el ámbito del Management se produjo una evolución (o quizás revolución) del concepto de compensación, permitiendo el surgimiento de diversos enfoques como el del salario emocional y los paquetes de beneficios, que hoy resultan tan familiares. Parece claro hoy en día que la compensación no solo busca dar una retribución justa por el trabajo realizado y el esfuerzo invertido sino, también, de alguna manera, impulsar la motivación.  

De hecho, muchas organizaciones invierten tiempo y cuantiosos recursos en hacer de la compensación una propuesta de valor poderosa que motive a sus empleados.

Parece lógico pensar que tal decisión está en alguna medida influenciada por la idea de quienes trabajan en la organización son voluntarios y que, por tanto, pueden irse cuando quieran. En este asunto vale la pena mencionar que un reciente estudio sobre escasez de talento, publicado por Manpower en 2025, con datos tomados en 42 países, incluida Colombia, deja ver que, ante la dificultad de encontrar talento calificado, empleadores en países industrializados han empezado a buscar y reclutar profesionales en otras latitudes. Así las cosas, creo que se puede afirmar que contar con alternativas para retener el talento, el buen talento, es una inversión más que justificada.

En consecuencia, hoy existen organizaciones con paquetes de beneficios personalizados (construidos a partir de estudios demográficos en los que tratan de entender las necesidades y el momento de vida en el que cada uno de sus trabajadores se encuentra) con múltiples opciones que el trabajador puede tomar, de forma flexible, según el momento de la vida en el que esté. En general son opciones que la organización ofrece de forma explícita al trabajador para que este se sienta a gusto y, para que, de forma intencional, decida poner su potencial al servicio de la organización

Sin embargo, parece evidente que, para impulsar la motivación, una propuesta de valor basada únicamente en la compensación puede no ser suficiente, o incluso podría ser inocua si no se cuenta con otras condiciones. Por ello se ha visto como algo necesario el que la propuesta de valor que una organización ofrece a sus trabajadores contemple otros elementos además de la compensación. Se llega entonces a la idea de que asuntos como la cultura organizacional, el desarrollo profesional, la posibilidad de hacer labores de voluntariado o el ambiente laboral, por ejemplo, podrían ser también componentes de la propuesta de valor para el empleado; y es que resulta claro que un buen ambiente motiva más, y retiene más, que un ambiente tóxico.

Así mismo se ha encontrado que, para fortalecer la propuesta de valor, también es útil el enriquecimiento de las actividades propias de la labor. Esto resulta especialmente importante en roles que desarrollan actividades rutinarias o monótonas, incorporando pequeños retos y variaciones periódicas a la forma como usualmente se hacen. Hay varios ejemplos interesantes, con resultados exitosos, que pueden servir como referente, he aquí un par de ellos:

• Una cadena de hoteles incluyó clases de fotografía y la comunicación asertiva como parte de los procesos de formación dirigidos a sus mucamas. Antes de esto, parte del rol de estas personas implicaba el pasar desapercibidas, bajo la idea de que un buen servicio debe construirse sin que el cliente perciba el proceso. Pero ahora estas personas pueden comunicarse con los huéspedes, darles indicaciones, recomendaciones y orientarlos, incluso, ofrecerles ayuda para para tomarles fotos, a ellos y sus familias, en las bellas instalaciones del hotel. Uno de los efectos colaterales de esta decisión fue que el nivel de satisfacción de los clientes mejoró, así como el de recomendación pues, al parecer, a muchos viajeros les gustan las fotos familiares y no todas las personas quieren hacerse selfies, al menos no en todos los contextos.
• Una compañía multilatina, con una alta rotación en su departamento contable, creó las denominadas mesas de análisis tributario, en las que, una vez al mes, los auxiliares contables, en equipo, hacen una revisión y análisis de las normas con impacto tributario que se están gestando (a nivel gubernamental o legislativo en los diferentes países donde la compañía tiene presencia), identificando potenciales impactos económicos, riesgos y oportunidades para la compañía, y proponiendo rutas de trabajo para mitigarlos o aprovecharlas (según sea el caso). Sus conclusiones son presentadas ante la vicepresidencia financiera, y, las mejores propuestas son implementadas, dando reconocimiento público a sus creadores. Esta idea, además de enriquecer el rutinario trabajo de los auxiliares contables, también les subió el perfil profesional.

Las ideas presentadas en estos ejemplos han sido exitosas en buena medida porque se estructuraron haciendo partícipe a los trabajadores involucrados, en un proceso de construcción colaborativa que tuvo en cuenta sus puntos de vista y propuestas. Existen muchos otros casos de éxito que han aplicado esta misma estrategia en organizaciones de diversos sectores.

Si bien el contenido y alcance de la oferta de valor variará según las posibilidades económicas de cada organización, así como sus políticas en relación con las personas que para ella trabajan, siempre será posible encontrar nuevas formas de fortalecerla. Solo se necesita voluntad y creatividad.   

Aunque muchas organizaciones tienen conciencia acerca del impacto positivo que tiene la oferta de valor que ofrecen a sus empleados y hacen una tarea rigurosa en pro de motivarlos, creo no equivocarme si afirmo que, aún en las que hacen bien la tarea, aún en las que tienen una propuesta modular y personalizada, aún en las que tienen un gran ambiente laboral y aún en los casos en los que se ha enriquecido la labor, hay trabajadores desmotivados[2], y es probable que no sean pocos.

Y lo contrario también se da, pues resulta algo curioso que existan personas, trabajadores, altamente motivados, aun sin tener ningún beneficio particular (más allá de una remuneración que podría no ser muy alta) ya sea por tener vinculaciones de carácter temporal (como contratos de prestación de servicios) o por cuenta de trabajar en empresas pequeñas que no tienen la capacidad financiera para ofrecerles nada diferente a lo que por ley están obligados.

No estamos acá frente a un gran descubrimiento, las diferentes teorías sobre motivación desarrolladas por los científicos sociales a los que hemos hecho referencia en este escrito, y otras más, hacen visible que el ser humano busca la autorrealización. Así que, es razonable pensar que a través de su trabajo una persona no solo busca la subsistencia o desea ser recompensada, sino que procura expresarse a sí misma y desea trascender, intentando llegar a ser lo que potencialmente nació para ser.

Pareciera entonces que aquellas personas que están altamente motivadas lo están en gran medida porque han logrado una conexión particular con su trabajo, encontrando en éste la respuesta a una necesidad, o a una serie de necesidades, no económicas o materiales sino intangibles, cosas que la persona anhela desde lo profundo de su ser, que le dan sentido, que le permiten fluir, que están relacionadas con su esencia como persona y con su propio proyecto de vida. 

Se deduce entonces que un trabajo motivará fuertemente a una persona en la medida ésta entienda que su trabajo contribuye a un propósito superior[3] y que a través de éste podrá dejar un legado o logrará algo que considera valioso e importante. Por tanto, un gran motivador sería aquello que Stephen Covey llamó el “Sentido de Contribución Personal”.

Para entender cómo aplicar esta idea hay que empezar por establecer que toda organización cumple con un propósito superior que, al declararlo, hace visible el por qué es relevante lo que hace y como agrega valor, poniendo en evidencia que la existencia de la organización genera un aporte significativo. Por tener un carácter aspiracional, el propósito convoca a quienes allí trabajan a ser parte de una causa importante, de algo que vale la pena hacer, de algo que tiene el potencial de cambiar vidas o construir un mundo mejor, y los invita a sentirse orgullosos de su organización.

Quiero enfatizar en que no se trata de un pensamiento romántico, ni es solo teoría, y al respecto, vale la pena traer a colación la reciente publicación del Ranking Merco Talento 2025 en Colombia[4], que presenta las 200 empresas con mejor capacidad de atraer y fidelizar el talento en el país. De este estudio destacamos que se incluyó la pregunta “¿En qué medida te identificas con el propósito de tu organización?”, en promedio, de las empresas en el Top 100, el 63.4% de los trabajadores encuestados respondieron “mucho” y el 33.6% “bastante”. Si se observa el Top 10 dentro del ranking, la respuesta “mucho” sube hasta un 71.3%.

Es de anotar que, para que la gente de la organización se identifique con el propósito es indispensable que los líderes sean los primeros en comunicarlo y que muestren, a través de su ejemplo, lo que significa creer y vivir el propósito[5].

A su vez, cada área y puesto de trabajo dentro de la organización generan una contribución particular para que el propósito superior se cumpla, es decir, cada trabajo es importante y necesario.

Aunque es lógico pensar que todo el mundo considera que su trabajo es importante, la realidad es que la mayoría de la gente no piensa en éste en función de su propósito, sino que lo ven, al igual que en su momento ocurrió con mi papá, como una serie de actividades y responsabilidades que deben ser cumplidas y realizadas y por las cuales reciben una remuneración. Lo consideran importante porque con ello sostienen a su familia o crecen económicamente.

En parte, esto ocurre pues no es fácil poner el propósito en palabras. Sin embargo, las palabras crean realidades[6], así que ser capaz de expresar correctamente el valor de lo que se hace sí implica una gran diferencia, pues conlleva una comprensión que impulsa, motiva, ayuda a levantarse cada día con energía y entusiasmo, e invita a proyectarse al futuro seguro de que se podrá dejar huella.

Así lo entendió mi papá, quien finalmente renunció al trabajo que tenía y empezó su propio emprendimiento, donde pudo fluir.

Pero tal efecto solo ocurre en la medida que cada trabajador, la persona, le encuentre sentido a lo que hace y cuando ella misma se crea que lo que hace es importante, valioso, determinante, no solo para su vida, sino para la de otros. Si estas condiciones ocurren, el propósito será un poderoso motivador. En consecuencia, usar esta idea para enriquecer el trabajo no se trata solo de incluir la declaración del propósito de la organización en la descripción del cargo, ni de complementar el objetivo de cada cargo con una descripción de su importancia.  Tiene más que ver más con las conversaciones que cada líder tenga con su gente y como les ayude a entender el valor de lo que hacen; Así que es necesario que el líder comprenda la importancia de este concepto, que haya discernido el propósito de su propio trabajo y que se prepare adecuadamente para orientar a otros en este proceso de descubrimiento.

Por último, es preciso aclarar que si bien el propósito es un tremendo motivador podría no ser suficiente si no existen otras condiciones. Y allí es cuando la compensación y demás elementos de la propuesta de valor adquieren gran relevancia y multiplican. Así lo expresó Herzberg en su teoría sobre la motivación, que indica que la clave pareciera radicar en un adecuado equilibrio entre la presencia de factores extrínsecos (los que puede dar la organización a través de su propuesta de valor) y factores intrínsecos (los que surgen del trabajo mismo y su conexión con el proyecto de vida de la persona que lo realiza).

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Foto por Husna Miskandaren en https://unsplash.com/

[1]Para conocer sobre la pirámide de Maslow y su jerarquía de las necesidades humanas se sugiere leer: https://psicologiaymente.com/psicologia/piramide-de-maslow. Y para conocer sobre la teoría del factor dual de Herzberg se sugiere: https://psicologiaymente.com/organizaciones/teoria-factor-dual-frederick-herzberg. Sobre este tema recomiendo también leer el libro Desarrollo a Escala Humana, escrito por Manfred Max Neef con la colaboración de Antonio Elizalde y Martín Hopenhayn

[2] Es necesario considerar que en un momento los trabajadores podrían llegar a considerar el paquete de beneficios como una conquista, algo a lo que tienen derecho. Es decir, no solo no encontrarían motivación alguna en ellos, sino que los considerarían una obligación de la organización, algo que les debe ser dado por el solo hecho de tener una vinculación laboral, sin importar si su trabajo genera algún resultado o produce valor. En tal sentido, como lo afirma Herzberg en su teoría del factor dual, estaríamos antes esos factores higiénicos que, si no llegaran a estar, desmotivan.

[3] Para entender mejor la relación entre propósito y motivación, ver: https://maximizar.com.co/proposito-y-actitud/

[4] La presentación de los resultados de Merco Talento Colombia 2025, puede encontrarse en el siguiente link https://www.youtube.com/live/K_Cv3Iti4uc?si=J3QAxifMW0w0yo8X

[5] Invito a leer el artículo Creer para vivir, vivir para creer, que puede encontrarse en https://www.blogger.com/blog/post/edit/3335572291797672665/7871010075491054283

[6] Sugiero ver el texto “Las realidades que crea el lenguaje”, en https://cfrestrepo.blogspot.com/2015/09/las-realidades-que-crea-el-lenguaje.html