Anori siempre fue un esquimal muy progresivo, desde muy pequeño afirmaba que el principal problema de su tribu, los Iñupiaq de Groenlandia, era el de rechazar el uso de la tecnología en la caza tradicional de narvales y focas leopardo. Decía que, al crecer, recorrería el mundo y aprendería el uso de las más modernas herramientas e invenciones humanas y las traería a la aldea para actualizar las tradiciones.

Tal como lo anunció, a la edad de 17 años, Anori salió a recorrer el mundo, y lo hizo durante casi 5 años. En Africa, conoció las más modernas armas de cacería, rifles con enormes cañones; en Europa, montó en uno de los más modernos yates para pesca y; en Norteamérica, conoció las más finas herramientas para el procesamiento y conservación de carnes y aceites de origen animal.

Perseverante como era, y con gran argumentación verbal, convenció a los ancianos de entregarle los recursos necesarios para comprar estas maravillas que prometían facilitar la faena y brindar prosperidad al pueblo.

Pero sucedió que, el yate encalló en el hielo y su casco se rompió por el frío; el rifle apenas logró lastimar a la ballena, pues el primer disparo, por el frío al parecer, salió más alto de lo esperado, y su ruido alejó a todos los animales durante días; y las herramientas no pudieron operar porque en la aldea no había energía eléctrica.

Me parece que a Anori pudo haberle ocurrido como le sucede a los líderes de muchas organizaciones, que con buenas intenciones, tratan de implementar cambios para los que la organización no está preparada, o que no son los apropiados para sus contextos, y las cosas no siempre resultan como lo habían imaginado.En parte esto sucede porque en esta era de la productividad en la que vivimos, hay gran presión por los resultados, por ser cada día mejores y más eficientes, y simultáneamente hay enorme cantidad de información disponible sobre poderosas metodologías, modelos, herramientas y prácticas de gestión, inventadas, e implementadas por empresas que son tremendamente exitosas y prósperas en un mundo competitivo y cambiante. Dicha presión, sumada a toda esa información induce a las organizaciones a reflexionar sobre su manera de gestionar, y las pone a pensar sobre la necesidad de modernizarse.

También ocurre porque, ante la adversidad o en tiempos de crisis, las organizaciones buscan refugio en la promesa implícita de aquellas prácticas que a otros les han funcionado, entregándoles sus esperanzas para el aumento de la productividad, para conquistar resultados milagrosos, o para hacerles más competitivas.

Frente a la infinidad de alternativas disponibles los líderes de una organización podrían enfrentarse a la pregunta: ¿Podrán todas estas -y otras mejores prácticas- ser aplicables a nuestra institución/empresa?

Mi respuesta es “NO NECESARIAMENTE”, aunque también “¿POR QUÉ NO?”. Pienso que en todo caso la pregunta plantea un reto, y en respuesta al mismo, dichos líderes deberían concentrarse en identificar aquellas prácticas que pudieran ser útiles y/o viables en su organización, conforme a las realidades y el contexto en el que se desarrollan, y, además, de forma coherente con su cultura y su visión empresarial/institucional. Es decir, antes de tomar la decisión de implementar una determinada práctica, los líderes deberían estar convencidos de su conveniencia estratégica y sus bondades, y luego deberían encausar la energía humana necesaria para aprovechar sus potencialidades, y entregar los recursos requeridos para el logro de los resultados deseados.

Estas realidades y contexto a los que me he referido, están relacionadas con el tamaño de la organización, el sector económico en el que se desenvuelve, sus valores fundacionales, el tiempo que lleva funcionando, el nivel educativo y la capacidad de cambio de las personas que en ella trabajan, sus objetivos y metas, los recursos con que cuenta, el país o región donde se desarrolla, el tipo de producto o servicio que presta y muchos otros factores.

Quiero decir con esto que, aunque una práctica sea ampliamente conocida y divulgada y haya demostrado sus bondades en múltiples contextos, aun cuando haya sido implementada por competidores u organizaciones similares, aun cuando sea parte del ADN de clientes clave, no necesariamente es apropiada para una determinada organización.

A manera de ejemplo puedo decir que conozco muchas organizaciones que han adquirido sus certificaciones de gestión de la calidad bajo las normas ISO, pero muy pocas que realmente vivan el concepto de gestión de la calidad como parte de su ADN, donde las herramientas que la norma brinda sean verdaderamente instrumentos utilizados para el mejoramiento del servicio que prestan. En muchos de los casos, dichas organizaciones ignoran el sistema la mayor parte del tiempo, y solo a última hora, cuando se aproxima una auditoría, realizan de forma apresurada acciones que les lleven a contar con la documentación necesaria para mantener la certificación (quizás porque con ellas ganan algunos puntos en procesos de licitación, o proyectan una imagen que creen es la que sus clientes quieren ver). Es como si Einstein se peinara para una foto, aparentando ser lo que no es.  Quizás en algunas de esas organizaciones a las que me refiero, se podrían haber ahorrado el tiempo y los recursos que invirtieron en implementar dichos sistemas, y quizás haber implementado otras prácticas que hubieran sido más coherentes con su cultura y realidades.

Implementar buenas prácticas no es garantía de éxito, como no implementarlas no es garantía de fracaso. Ni una cosa es cierta, ni lo contrario tampoco. No significa esto que aprender de otros sea malo, o que haya que inventar lo que ya está inventado, sino que, así como sucedió con el joven Anori, lo que es útil y apropiado en un determinado contexto, puede no serlo en otro. De hecho hay que considerar que apostarle únicamente a las mejores prácticas de otros puede cerrar la puerta a la creatividad, o incluso a desconocer lo que se ha aprendido en el pasado, pues ¿no podríamos ser nosotros la mejor práctica? A la vez, apostarle únicamente al desarrollo propio puede llevar a inventar nuevamente la rueda, con el consecuente desperdicio de recursos.

Es por ello que creo que es muy importante diferenciar entre los conceptos “mejores prácticas” y “prácticas apropiadas”.

Por mejores prácticas puede entenderse “un conjunto coherente de acciones que han producido resultados positivos en un determinado contexto y que se espera que, en contextos similares, generen similares efectos”. Es fácil entender entonces, que empresas tan grandes y exitosas como General Electric, Lockheed, Dupont, Toshiba y y 3M, que tienen contextos similares, identifiquen la metodología de Six Sigma como una de sus mejores prácticas organizacionales.

Pero entonces ¿Una metodología como la mencionada podría ser aplicable, y ser exitosa, en un contexto diferente? ¿Por ejemplo en un hospital o en una pequeña firma de servicios? Mi respuesta es un rotundo SI. Es perfectamente viable aplicar esta metodología y muchas otras en otros contextos, e incluso sacar enorme provecho de ellas, pero ello requiere de ciertas condiciones, y la primera de ellas es el convencimiento, el compromiso y el ejemplo de los líderes de la organización.

De esta idea de aplicabilidad es precisamente de donde surge el concepto de “prácticas apropiadas”.  Si bien las “mejores prácticas” se toman de otros contextos, las “prácticas apropiadas” se desarrollan en contextos específicos, entendiendo que las prácticas no son fines en sí mismas, sino medios y por ende, son susceptibles de ser adoptadas y adaptadas a las realidades particulares de cada organización. Bajo este concepto de adaptabilidad, es posible elegir intencionalmente, e implementar coherentemente, prácticas de gestión exitosas a partir de las “mejores prácticas”.

Para concluir, debo confesar que la historia de Anori no terminó allí donde la dejé, en la pena y el fracaso. Si bien el joven esquimal tuvo que hacer penitencia, y pasar mucho tiempo con los ancianos para aprender de su error y enmendarlo, entendió que las tradiciones son parte de su pueblo, como su pueblo forma parte de las tradiciones, y que vivirlas protege su cultura y la perpetúa, protege al pueblo mismo. Así, lejos de abandonar su idea de progreso, utilizó lo aprendido en sus viajes, y lo combinó con lo mejor de su cultura, para mejorar, no reemplazar, las prácticas tradicionales de pesca, y otras muchas de la vida esquimal, ayudando con ello a su pueblo a vivir mejor. Y Anori llegó a ser líder de su pueblo, y fue un líder sabio y respetado, abierto a la modernidad y protector de las tradiciones.