El valor para acercar la organización a su gente

Por Carlos Francisco Restrepo P

No es exageración, ni tampoco ciencia ficción, es de hecho algo más común de lo que podría pensarse, aunque desafortunadamente no conozco estadísticas que lo corroboren. Así  que espero que baste con mi testimonio, y mi palabra suene creíble cuando afirmo que he podido constatar, en más de una ocasión, que hay empleados de banco que no tienen cuenta bancaria en su lugar de trabajo y, por el contrario, guardan todos sus ahorros en otra entidad; también he conocido de empleados de la compañía que me presta el servicio de internet y televisión por cable, que contratan, para su propia casa, el servicio con otro operador; y que no me falte mencionar a los empleados de una reconocida cadena de supermercados que compran sus víveres en la competencia.

Y es posible que muchos conozcamos a personas que, trabajando en un determinado lugar, no recomendarían a nadie el adquirir los productos o servicios que allí ofrecen, o al menos no muestran ningún interés en hacerlo.

¿Parecieran estos ejemplos (que de seguro han sido pocos) evidenciar molestias, rechazo, desconfianza, o al menos indiferencia, de los empleados hacia las marcas que pagan su salario?, y, ¿podrían estas situaciones ser una explicación a los altos índices de rotación que tienen muchas organizaciones? ¿No deberían ser los propios empleados, los primeros fanáticos de una marca?

De hecho, basta con ver la publicidad que aparece en cualquier medio de comunicación, y observar la amplísima oferta de estudios de investigación de mercados disponibles, para percatarse de los enormes esfuerzos, y recursos, que la mayoría de las organizaciones invertimos en identificar y entender a nuestros clientes (actuales y potenciales), para mostrarnos atractivas y para crear una relación sólida entre éstos y nuestra marca, buscando lograr que, cuando piensen en un determinado producto o servicio, nos recuerden primero. De hecho, el objetivo superior de este esfuerzo en mercadeo, así como el del esfuerzo en servicio, no es solo la recordación, sino, más aún, que los clientes se vinculen emocionalmente con nuestra marca.

Ahora bien, salvo en contadas excepciones, no parece que esfuerzos similares a los descritos se orienten hacia los empleados, a entender y satisfacer sus necesidades, a crear ese vínculo emocional entre la marca y su gente.

En ánimo de discusión, vale la pena mencionar que resulta casi obvio, que las organizaciones pagan a su gente no solo por trabajar, sino por poner todo su empeño a dicho trabajo, y dar lo máximo para el logro de los objetivos organizacionales. Pero ello no quiere decir que sientan un vínculo especial con la compañía, ni que sean fanáticos de la marca. Si bien la remuneración de los empleados parte de la premisa de que la mediocridad no es deseable y en tal sentido se busca la excelencia, una cosa que no se debería olvidar es que todas las personas que trabajan en la organización lo hacen voluntariamente y que por tanto pueden irse cuando lo deseen. En consecuencia, a veces personas con un alto valor laboral, relacional o profesional, se pierden, abandonan fácilmente el barco y se van por una oferta que, al menos desde un punto de vista objetivo (materialmente hablando), no pareciera justificar el cambio.

Por supuesto que el mercado laboral es dinámico, y en parte ello explica la fuga de talentos; pero no explica el rechazo, la desconfianza o la indiferencia hacia el empleador. Creo que quizás esto podría explicarse mejor desde la idea de que la organización no logra cumplir, o no sabe cómo cumplir, con las expectativas que cada persona tenía cuando decidió trabajar allí. De hecho, es posible que ni siquiera conozca dichas expectativas.

Para profundizar en la idea de que son las expectativas lo que hace que un empleado se vincule, o no, con la marca de su empleador, es necesario realizar una aproximación a las actitudes humanas. Para dicho análisis, es indispensable empezar por clasificar dichas actitudes en dos categorías[1], aquellas que responden a una visión cuantitativa de la vida, y aquellas que obedecen a una mirada cualitativa. A partir de esta premisa, y dado que cada uno de nosotros no puede ser definido por una actitud, sino por un conjunto de actitudes, es válido concluir que en algunos aspectos de nuestra vida nos regiremos por el interés (mirada cuantitativa de la que nacen nuestras ambiciones), mientras que en otros aspectos serán los valores el factor determinante (mirada cualitativa de la que surgen nuestras aspiraciones). Es decir, en algunos aspectos de nuestra vida serán nuestras ambiciones las que nos guíen y en otros serán nuestras aspiraciones.

Las ambiciones normalmente están relacionadas con experiencias tangibles o cosas materiales, desde comprar un celular, una joya o un carro, hasta una finca o una casa, o incluso viajar, comer en algún lugar especial, volar en parapente o bucear. Las aspiraciones por su parte, suelen relacionarse con asuntos que satisfacen una dimensión más humana y espiritual de las personas, y en muchos casos son asuntos que toman tiempo y esfuerzo en ser alcanzados, como ser profesional, escribir un libro, liderar una causa, cambiar la vida de alguien o dejar un legado.

Ahora bien, ambiciones y aspiraciones tienen tal poder, que concentran nuestra energía, determinan el foco de nuestra atención, e influencian nuestras acciones, y la percepción sobre lo que vivimos. A partir de ellas hacemos el balance de nuestra vida.

Sin embargo, nuestras ambiciones y aspiraciones no son estáticas, de hecho, en la medida que avanzamos en nuestro ciclo vital logramos satisfacer algunas de nuestras ambiciones y alcanzamos, al menos en parte, algunas de nuestras aspiraciones. También sucede que, debido a las situaciones que vivimos, o a nuestra propia evolución, nuestra visión de la vida cambia, y por tanto surgen nuevas ambiciones y aspiraciones, que reemplazan a las anteriores, o éstas simplemente evolucionan.

Quiero enfatizar que una organización, no puede darse el lujo de subestimar o desconocer la importancia que cada uno de sus trabajadores da a sus propias aspiraciones y ambiciones, y mucho menos las expectativas que las personas fijan respecto de dichas aspiraciones y ambiciones en relación con su trabajo, como medio para avanzar en el cumplimiento de las mismas.

Y dichas expectativas, sin importar la valoración que desde afuera hagamos de ellas, son asuntos a los que la persona da gran valor, se vuelven para ella una necesidad, tan grande que puede llegar a capturar enteramente su atención, alejándola de sus responsabilidades laborales.  Subestimar dichas expectativas trae como resultado que los empleados, cada vez, pondrán menos energía y menos empeño en lograr lo que la organización requiere.

Todo esto significa que, en caso de que una organización no sea un lugar para impulsar la realización y crecimiento de su gente, dichas personas simplemente seguirán buscando como llenar el vacío que sienten, así sea en otro lugar.

Surgen entonces dos interrogantes:

¿Debe y puede la organización contribuir a que las aspiraciones personales de sus trabajadores sean alcanzadas?

y, ¿debe y puede la organización dar importancia a los intereses de sus trabajadores y brindar algún apoyo para que puedan satisfacerlos?

Para dar respuesta a la primera pregunta empiezo por decir que, dado que toda organización ha sido creada a partir de una idea, de un impulso vital que motivó a su creador, de un sueño que añoraba alcanzar, a través del cual, quería alcanzar el éxito, pero también quería trascender, podemos concluir que toda organización sirve a un Propósito Superior que va más allá de producir dinero para sus accionistas. Es decir, lo que hace tiene sentido y tiene la capacidad de agregar valor, de transformar realidades o mejorar vidas.

Cabe preguntar entonces si ¿puede el propósito de la organización llegar a ser suficientemente fuerte, atractivo o inspirador para satisfacer, al menos en alguna medida, la dimensión humana y espiritual de sus colaboradores?

Resulta evidente que esto solo ocurrirá si ellos, la gente de la organización, le encuentra sentido a dicho propósito, si perciben una relación entre dicho propósito y lo que ellos valoran como importante, si lo hallan coherente con su propio proyecto de vida. Una implicación obvia de esta afirmación, es que sería deseable vincular a la organización personas cuyo proyecto de vida sea coherente con el propósito de la organización y que compartan los mismos valores, lo cual plantea un reto esencial para los procesos de selección, los cuales, si bien necesitan considerar la experiencia, las competencias y los conocimientos de los candidatos, deberían poner un mayor énfasis en lo que la persona es y en hacer visible su proyecto de vida. Claramente deben apuntar mejor. Así, cambiaría radicalmente lo que hoy sucede en muchas organizaciones, en cuanto que se contrata a la gente por lo que sabe, pero luego se les despide por lo que son.

Sin embargo, no siempre esto es posible, y no queda más remedio que trabajar con lo que el mercado laboral ofrece. Sin embargo, aún allí, el propósito de la organización puede tener una poderosa influencia, pero solo si se le comunica adecuadamente y se le pone en su debido lugar. Y en ello el endomarketing (mercadeo interno) resulta fundamental.

Pero aún nos queda una pregunta por responder, ¿debe y puede la organización dar importancia a los intereses de sus trabajadores y brindar algún apoyo para que puedan satisfacerlos? Aunque quizás sea mejor responder las dos preguntas simultáneamente, y por ello acudo a Deepak Chopra, de quien tomo que Practicar la Ley del Dar es muy simple: Si quieres felicidad, dale felicidad a otros; si quieres amor, aprende a amar a los demás; si quieres atención y apreciación, aprende a dar atención y apreciación; si quieres abundancia material, ayuda a otros a tener abundancia. De hecho, la manera más fácil de obtener lo que quieres es ayudando a otros a obtener lo que quieren.

Dado lo anterior, y volviendo a la idea de que una de los grandes anhelos de cualquier gerente, es que la gente de su organización ponga el mayor empeño en su trabajo, que den lo mejor de sí y que esto ayude a que la organización sea sostenible y alcance sus objetivos, se entiende que tiene sentido brindar apoyo para que los empleados puedan cumplir con sus ambiciones (así como alcanzar sus aspiraciones), eliminando con ello la distracción que estas generan y permitiendo que se concentren en lo que la organización espera. Es un concepto simple, “pon atención a las expectativas de tus empleados para que ellos pongan atención a las expectativas de tus clientes”

No se trata de un secreto revelado, de hecho, la evolución de la gestión estratégica del talento humano, como ciencia en desarrollo, ha permitido entender que los empleados de la organización esperan más que dinero a cambio de su trabajo. Por tanto, la retribución a los empleados por su trabajo, no puede entenderse como un asunto exclusivamente monetario y en consecuencia la existencia de una propuesta de valor flexible y amplia, que responda no solo a una dimensión económica sino también a una dimensión humana, resulta tan importante como construir una propuesta de valor atractiva para los clientes y usuarios de la organización.

En consecuencia, muchas organizaciones hoy invierten importantes recursos en diseñar atractivos paquetes de beneficios a sus empleados. Claro que el principal reto radica en que la organización no conoce realmente a sus colaboradores, no sabe de sus intereses, no entiende sus aspiraciones, y en muy poca medida conoce de sus problemas y situaciones personales y, sin este conocimiento, resulta realmente difícil que la organización se acerque a su gente.

Como resultado, varios de los beneficios que una organización ofrece podrían no tener valor para muchos de los empleados, simplemente porque sus expectativas no coinciden.  Así, más importante que lo que la compañía ofrece como propuesta de valor, es como dicha propuesta es percibida por su equipo humano, y en dicha percepción juega poderosamente la sensación de inequidad que se genera por la comparación frente a los beneficios recibidos por uno, en relación con los beneficios recibidos por otros.

Todo esto tiene como implicación que no puede haber una única propuesta de valor, sino múltiples propuestas, puesto que, a manera de ejemplo, aquellos trabajadores que no tienen hijos pequeños, sentirán (por comparación) que reciben menos beneficios que aquellos que si los tienen (y que por ejemplo reciben un paquete de ayuda escolar).

No se trata entonces de tener una propuesta de valor por cada uno de los empleados, pues su costo sería excesivo y su administración extremadamente difícil, sino una diversidad de opciones construidas a partir de segmentaciones que interpreten poblaciones con características comunes (tal como se hace con los clientes) y a las cuales se pueda acceder de forma voluntaria intercambiando, bajo un enfoque modular, unos beneficios por otros, de conformidad con las expectativas del empleado (expectativas que no son estáticas porque, como ya hemos dicho, las necesidades e intereses de las personas cambian durante su ciclo vital). En resumen, sin segmentación hay discriminación.

Así, una propuesta de valor poderosa no se basa solo en beneficios tangibles, sino que contiene un componente emocional, donde el primer y principal elemento es el propósito de la organización, el cual, cuando se ha posicionado adecuadamente, permitirá a cada empleado sentir que trabaja en un lugar que hace cosas importantes, que entrega valor, y que, al trabajar allí, está contribuyendo, desde su cargo, a transformar realidades y mejorar el mundo. Adicionalmente, y en línea con esto, los programas de responsabilidad social, ya sean de iniciativa de la empresa, o de su gente, son también una poderosa alternativa para fortalecer la propuesta de valor, siempre y cuando en ellos puedan participar las personas de la organización de forma voluntaria.

Por hacer sentido, traigo a colación, la afirmación de Stephen Covey, presentada en su libro “El liderazgo basado en principios”, respecto de que, “el más alto nivel de la motivación humana es la sensación de contribución personal”

Sin embargo, hay que entender que la sensación de contribución no es el único motivador, y que existen desmotivadores, y es por ello que, en el componente emocional de la propuesta de valor, suman también el ambiente laboral, el estilo de liderazgo, las posibilidades de desarrollo, y otras variables más.

Podría caerse en el error de pensar que todo esto es responsabilidad exclusiva del área de talento humano, aunque por supuesto implica nuevas responsabilidades para dicha área, sino que son los líderes de los diferentes procesos y áreas quienes tienen la mayor responsabilidad sobre el desarrollo y la motivación de su equipo, puesto que son los llamados a identificar los intereses y necesidades de los integrantes de su equipo y comunicarlos a la organización, y a la vez son responsables de conocer, divulgar, explicar  y ejemplificar permanentemente el propósito de la organización, así como de motivar a su equipo para que se acojan a las diferentes alternativas de la propuesta de valor que la organización ofrece, haciendo visibles sus beneficios. Esto es una responsabilidad indelegable para un líder que está realmente comprometido con el futuro, quien sabe que no es posible contagiar su entusiasmo a no ser que vea el lado humano de sus colaboradores y de importancia a sus necesidades e intereses.

A su vez, los empleados pueden ser partícipes del proceso. Pueden ayudar a diseñar beneficios y moldear la propuesta de valor con base en sus propias realidades y esto puede hacerse perfectamente dentro de los límites económicos fijados por la empresa, pero claro, implica romper paradigmas.

Con todo esto se busca maximizar la percepción de valor por parte de los empleados, fortaleciendo la “marca empleador”, lo cual, claramente ayuda a ver la organización como un lugar altamente atractivo para trabajar, y así atraer, vincular, desarrollar y retener el mejor talento.

Para cerrar acudo a W. Edwards Deming, quien dijo que el 90% de los problemas son ocasionados por malos sistemas y solo el 10% son atribuibles a dificultades con la gente. Pero claramente trabajar en ese 10% conduce a una mejora significativa en el 90%.


[1] Para validar y entender el alcance de la premisa “Las actitudes se clasifican en dos categorías”, sugiero leer http://maximizar.com.co/proposito-y-actitud/

Fuente fotos: https://unsplash.com/

2 comentarios

Federico Estrada L.

Sin duda todo el artículo resulta de interés, de él extraigo algunos apartes que me llamaron especialmente la atención, para (con la venia del autor) consolidarlos en un párrafo.

Se toma el texto tal cual de la nota a excepción de lo que está en paréntesis: “Se contrata a la gente por lo que sabe, pero luego se le despide por lo que son, (lo cual ocurre pues) las organizaciones no conocen realmente a sus colaboradores (ni siquiera en el mismo proceso de selección, así que -organización-) pon atención a las expectativas de tus empleados para que ellos pongan atención a las expectativas de tus clientes”.

Algo que parecería ser tan simple pero que tan pocos descubren y muchos menos los que lo ponen en práctica.

Alberto Merlano

Muy de acuerdo con lo que planteas en tu artículo. La búsqueda de sentido, el encontrarle una razón personal válida al trabajo que se realiza, es quizás el principal motivador del que disponemos. Si la pasión personal coincide con la misión del trabajo que tenemos, es el paraíso en la tierra. Fluimos y somos. Difícil no generar lealtad hacia la empresa en una situación así.Pienso que de artículo en artículo vas para tu primer libro sobre temas gerenciales. Un abrazo.

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