La planeación participativa, estrategia para el empoderamiento de la organización

Por Carlos Francisco Restrepo P

“La Estrategia es la base fundamental o columna vertebral para el desempeño, el desarrollo y la sostenibilidad de una organización, es base para el gobierno y la dirección de la organización y se convierte en el referente, para orientar y alinear los esfuerzos de quienes la componen.

Si bien una gran estrategia sale de la mente de un gran estratega, este se enriquece significativamente cuando hace partícipe del proceso a su gente”.

Fueron estas, más o menos, las palabras de un profesor que dirigió un seminario sobre estrategia, dirigido a propietarios de empresas, en el que participé hace algunos años.

¡La estrategia de la organización es mi responsabilidad, y de la junta directiva!  ¿por qué habríamos de delegar ese derecho a la gente de la organización?, ¿qué saben ellos de estrategia? Intervino en tono pausado, pero inquisidor, uno de los participantes del seminario.

-Por supuesto es una pregunta legítima-, pensé, trayendo a colación mi rol dentro de mi recién creada empresa, así que con total interés centré mi atención en la respuesta del profesor.

¿Por qué siente usted que hacer partícipes a personas de la organización en el proceso de planeación es delegar la responsabilidad de la estrategia? Contestó el profesor. El silencio de todos los participantes dio por hecho que la respuesta fue suficientemente clara y contundente como para que nadie más preguntara, así que el profesor siguió con su programa sin dar más explicación ni profundizar en este tema.

Esta pequeña anécdota me quedó rondando por varios años, principalmente porque en el ADN de mi trabajo como consultor está el trabajar con la gente y, por tanto, soy un convencido de la conveniencia de hacer cosas con un criterio participativo, construyendo con base en los aportes de aquellas personas que trabajan en las organizaciones a las que apoyamos, así que he vuelto sobre el tema en varias ocasiones a lo largo de mi práctica profesional.

Si bien coincido con la afirmación de aquel profesor en cuanto que el trabajo del estratega se enriquece haciendo participe a su gente, visto en perspectiva me parece claro que resulta insuficiente para entender su debida dimensión, por ello considero importante compartir algunas reflexiones:

Empiezo por hacer visible que, el trabajo del estratega/líder no termina con la formulación de la estrategia, de hecho, su rol es fundamental en el momento de la ejecución o implementación, ya que debe estar atento a que todo marche debidamente y a los cambios en el entorno, para tomar las decisiones necesarias y reorientar cuando sea conveniente. Sin embargo, dicha participación es limitada, en cuanto que, por lo general, más personas participan (entre más grande la organización más personas participarán). Por tanto, cuando de implementar la estrategia se trata, preocupa al líder que los responsables de cada uno de los aspectos que la componen entiendan debidamente lo que deben hacer y estén debidamente alineados.

Así, una de las principales aspiraciones del estratega/líder es lograr el empoderamiento de aquellas personas que serán claves en la implementación, de manera que no solo entiendan lo que hay que hacer, sino que hagan suyos los objetivos y metas de la estrategia y asuman las responsabilidades e implicaciones de ello y, en tal sentido, hagan todo lo posible por conseguirlos.

Esto es de vital importancia, y hace toda la diferencia, pues el empoderamiento implica acción consciente e intencional, lo cual significa que se tiene la actitud y la voluntad para poner a disposición de la organización todos los recursos de los que se dispone para llevar a cabo la estrategia y en efecto desencadenar una gran energía en una determinada dirección. El empoderamiento logra que la organización efectivamente se mueva, de manera dinámica, hacia el logro de sus objetivos, en el marco de la estrategia y dentro de los límites trazados por sus valores.

¡Pero ello no requiere de hacer partícipes a las personas del proceso de planeación, ni en la definición de la estrategia, para eso es la delegación!, podría afirmarse en ánimo de discusión, ¡pues el objetivo central de la delegación es el empoderamiento y empieza con el debido entendimiento de lo que se debe lograr!, y de seguro se tendría razón. Más el proceso de delegación podría llegar a tener un vacío, pues la delegación viene desde afuera de la persona, es consecuencia de la estructura jerárquica de la organización, mientras que el empoderamiento viene de adentro, del corazón y voluntad de la persona. Así las cosas, es posible que una persona no se siente dueña de aquello que le ha sido delegado si no siente un vínculo interno con dicho asunto, o no haga suyas decisiones en las que no ha participado, ya que no es igual que a uno le comuniquen y expliquen una decisión, así se la expliquen bien y lo motiven dentro del proceso de delegación, que haber participado en dicha decisión considerando todos los antecedentes y habiendo tenido la oportunidad de expresar la propia opinión.  Al menos se justifica considerarlo.

También pido considerar que un buen proceso de delegación toma tiempo y que ese tiempo podría ahorrarse, o disminuirse significativamente, si la persona participó de la planeación. En resumen, hacer partícipe a la gente clave en el proceso de definición de la estrategia, impulsa su empoderamiento de cara al momento de implementación, lo cual facilita y potencia el trabajo del estratega en dicho momento.

Como un segundo punto de vista, propongo revisar la idea de que no basta con definir un rumbo, formular una visión, fijar unos determinados resultados o con definir una estrategia (así esta responda asertivamente a las dinámicas del entorno o a las acciones de la competencia), para lograr que ello se haga realidad, pues la organización tiene que tener la capacidad para llevar a cabo lo planeado. Es decir, en tanto que una organización es un sistema conformado por diferentes componentes, además del empoderamiento, la implementación de la estrategia también tiene relación con la forma en que la organización funciona, lo cual obedece, al menos en parte a como está diseñada, incluyendo su estructura, procesos y los recursos de los que dispone, siendo determinante el que tan engranados están dichos elementos y que tan coherente es dicho diseño con la estrategia.

Quizás es por esto que existe la premisa de administración que indica que “la estructura sigue a la estrategia” y también por esto es que se afirma[1] que “es mejor un mal plan bien implementado que un buen plan sin implementación”

Ahora bien, si bien el diseño organizacional está dentro del ámbito de control del estratega, hay que considerar que lograr un modelo de gestión perfectamente articulado y fluido, sin ineficiencias, ni burocracia innecesaria y que considere todas las posibles variables, para producir resultados sobresalientes, es algo muy difícil de lograr, máxime en un mundo cambiante donde reinan la complejidad, la incertidumbre, la volatilidad y la ambigüedad. Además, es sensato concluir que, entre más grande la organización, más difícil será entender, dirigir y controlar todos los detalles de su funcionamiento y mantener el control sobre sus diversos componentes.

A tal consideración hay que añadirle que, en el funcionamiento efectivo de dicho diseño, en la vida real, en lo que llamamos operación, juegan diversos factores, principalmente el componente humano. Dicho de otra forma, lo que pasa en la línea de acción donde los resultados realmente se producen, no necesariamente refleja lo que el diseño organizacional y la estrategia pretendían.  De hecho, hay muchas manos (y mentes) involucradas.

En tales condiciones, habiendo tantas variables en juego, tanta información, tantos actores, el éxito en la implementación de una estrategia empieza por incorporar durante el proceso de planeación información que refleje las vivencias de quienes realizan la operación y su percepción sobre las debilidades del diseño organizacional, especialmente aquellas que escapan al ejercicio conceptual y solo se revelan en el frente de batalla.  Solo así, la formulación de la estrategia se podrá anticipar a posibles dificultades y buscar soluciones efectivas.

Si no se hace esta manera, se dependerá demasiado del azar, o de la capacidad del estratega para intuir todo lo que ocurre al interior de la organización. El riesgo está en formular una estrategia que, teniendo un alto potencial para aprovechar las oportunidades del entorno, esté desarticulada de las capacidades y realidades internas de la organización y por tanto no pueda implementarse. De hecho, no es un secreto que muchas estrategias con un alto potencial han fallado en la implementación precisamente porque alguno de los componentes del sistema organizacional no funcionó adecuadamente.

Evidentemente un gran estratega entiende que las cosas se ven de forma diferente desde arriba qué desde abajo, desde el puesto de mando que en el frente de batalla, desde el helicóptero que dentro del bosque y sin duda alguna da un alto valor a la información que le permita entender todo lo que está sucediendo y entiende que la mejor estrategia es aquella que puede ejecutarse, contemplando las condiciones para su debida implementación, pero ¿cómo saber si se tiene toda la información necesaria, que no se quedó por fuera un dato o experiencia relevante? La mejor manera es haciendo partícipes del proceso a quienes en efecto conocen y viven la operación.

Un último argumento que pienso vale la pena considerar es que al hacer partícipes a diversas personas en el proceso de planeación se aporta interdisciplinaridad a la formulación de la estrategia. Bien manejado esto implica la generación de nuevas ideas de valor estratégico que, de otra manera, no habrían sido consideradas por el estratega, así como el enriquecimiento de las ideas del estratega al ser analizadas desde diversos puntos de vista, conocimientos y experiencias. Claramente esto puede enriquecer el resultado de formas no previstas por el estratega.

Aún queda un punto por resolver, ¿al hacer partícipe a la gente de la organización de la formulación de la estrategia, el estratega está delegando su responsabilidad? claramente no. Afirmar tal cosa es no entender cómo funciona un proceso de planeación participativa.

Lo primero que habría que decir al respecto es que planear participativamente no significa incluir a todas las personas de la organización, pero sí incluir a aquellas que podrían ser claves en el proceso de implementación y aquellas que nos pueden mostrar las realidades que se viven en la línea de acción, asegurando que toda la organización (las diferentes áreas, locaciones y niveles) esté debidamente representada.

En un proceso de planeación que busca construir participativamente, incluyendo diferentes actores, es fundamental provocar una reflexión sobre el presente y futuro de la organización, propiciando discusiones, generando ideas y explorando escenarios, para hacer visibles las percepciones de los participantes respecto de las posibilidades organizacionales de poner en práctica las diferentes alternativas de acción que se lleguen a considerar, ajustándolas a la realidad posible. Por tanto, el éxito de dicho proceso no proviene solamente de un análisis racional, riguroso, de tipo académico, legal, técnico o económico, aunque no lo excluye, sino más bien de la creación de un cierto estado mental en los participantes, básicamente colaborativo, creativo e intuitivo.

La planeación participativa es entonces un proceso de creación y un escenario de interlocución entre personas. Como proceso, comprende una serie de dinámicas en torno a la identificación de problemas, oportunidades y potencialidades del presente, y a la formulación de apuestas hacia el futuro; como escenario, es una oportunidad de encuentro entre voces diferentes, interesadas en aportar puntos de vista y construir consensos básicos en torno de lo que la organización puede lograr y cómo lograrlo.

La planeación participativa es, en consecuencia, un proceso y un escenario que enlaza causas y efectos, medios y fines, presente y futuro, problemas y soluciones, potencialidades y realizaciones, oportunidades, conocimiento y acción.

Y el líder es parte central de este proceso y escenario, lo dirige, toma las decisiones importantes y aporta sus habilidades como estratega y maestro, pero, si es un líder consciente, dejará de lado su propio ego para dar el justo valor y aprovechar los aportes y puntos de vista de quienes le acompañan en la planeación, ampliando sus propios puntos de vista y siendo capaz de identificar ideas con alto potencial estratégico así estas provengan de otras personas.  ¿Acaso esto no enriquecerá la estrategia, a la organización y al líder mismo?

Retomando las palabras del profesor de aquel seminario al que me referí al inicio de un artículo “Si bien una gran estrategia sale de la mente de un gran estratega, este se enriquece significativamente cuando hace partícipe del proceso a su gente”.


Fuente Fotos: https://unsplash.com/

3 comentarios

Alexandra Jimenez

Excelente, la construcción interdisciplinaria de diferentes roles asegura una mirada holistica que permita una estrategia adecuada, ademas de un compromiso en su implementación. No sólo iniciativa, también acabativa!!

Adriana Lucia Falla

Desde mi rol de gerente comparto totalmente la visión de hacer participe al equipo de la estrategia y que sea con el equipo con quienes se construya el futuro organizacional

Carlos Santiago Díez Velásquez

“Estrategia Compartida” lleva a “Visión Compartida”

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