De la interdependencia al alto desempeño

Por Carlos Francisco Restrepo P

El trabajo en equipo se ha convertido en uno de esos temas paradigmáticos de la gestión organizacional sobre los que se encuentran múltiples alternativas y aproximaciones. El punto, claro está, es instaurarlo en las organizaciones pues sus beneficios resultan evidentes.

Así, cuando se habla de trabajo en equipo surgen frases como las siguientes:

  • Lo imposible para el individuo es realidad para un equipo.
  • Si quieres llegar rápido camina solo, si quieres llegar lejos hazlo en equipo.
  • Trabajar en equipo divide el trabajo y multiplica los resultados.

Yo, por supuesto, estoy de acuerdo con tales afirmaciones y tengo mis propias ideas sobre el tema, así que creo que vale la pena profundizar. Para hacerlo, me apoyaré en la madre naturaleza, que ha sido, y sigue siendo, fuente de aprendizaje, reflexión y comparación para los seres humanos, incluso desde nuestras primeras etapas evolutivas, pues, cuando de trabajo en equipo se trata, todos los caminos y comparaciones nos conducen al lobo.

Más allá de la infinidad de historias y mitos y de su muy conocida y estudiada vida social, cuando de cazar se trata los lobos son claramente el referente y uno de los mejores modelos de lo que trabajar en equipo significa.

Gracias a su capacidad de articularse y trabajar coordinadamente los lobos obtienen presas que, por su tamaño y fuerza, sería imposible conseguir individualmente, además, se cuidan entre ellos y defienden su territorio, logrando así, no solo sobrevivir, sino prosperar en ambientes extremadamente hostiles.   Un ejemplo de esto lo mostró la BBC en su documental Frozen Planet, en 2011, donde presentó una imagen[1], tomada por el fotógrafo Chadden Hunter, de una manada de 25 lobos a la caza del bisonte en el círculo polar ártico al norte de Canadá.  La manada, dirigida por la hembra alfa, viaja en fila india a través de la profunda nieve para ahorrar energía.  Por su parte, The Royal Society, reconocida institución científica del Reino Unido que reúne a muchos de los científicos más eminentes en el mundo, ha publicado en su diario, “Journal of the Royal Society Interface”[2], un estudio en el que se demuestra que, durante la cacería, los lobos implementan una compleja organización, con roles perfectamente definidos y un claro objetivo común.

Así, al observar el comportamiento de los lobos se puede concluir que los une un objetivo común, que en el momento de la cacería tienen, todos y cada uno, una fuerte orientación al resultado, que incluye una clara estrategia en su actuar y el contar con roles diferenciados, donde cada uno aporta todo lo que tiene, así mismo, se evidencia que el liderazgo juega un papel fundamental en su éxito.

Evidentemente se encuentran grandes similitudes con lo que los humanos hemos definido como características fundamentales para el trabajo en equipo. Pero aún hay más, pues, adicionalmente, dentro de una manada de lobos hay gran riqueza en sus relaciones, lo cual es un aspecto fundamental de su éxito.

En tanto son seres eminentemente sociales, los lobos comparten con los humanos, entre otras características comunes, la interdependencia, que implica que, para su supervivencia los miembros de una manada dependen unos de otros y se apoyan unos a otros, la manada depende de sus individuos y los individuos dependen de la manada. Se parece a la famosa frase de los mosqueteros, “Todos para uno y uno para todos”. De hecho, al interior de una manada existen reglas de convivencia, se cuidan entre sí, se comunican, manejan cuidadosamente sus conflictos, aprenden de los viejos, se consienten, comparten y juegan con sus pequeños. Hay todo un desarrollo social en ello[3].

En nuestro caso, debido a la interdependencia es que puede haber diferentes profesiones a través de las cuales unas personas proveen soluciones a las necesidades de otros, al tiempo que obtienen soluciones de otros, complementándose. Si no fuera de esa manera, cada uno de nosotros tendría que fabricar su ropa, cultivar, recolectar o cazar su comida, construir su propia casa, purificar su agua, etc.

En las organizaciones o empresas funciona exactamente de la misma manera, nos complementamos y dependemos unos de otros. Solo para clarificar: ¿Qué pasaría si el área responsable de nómina no hiciera su trabajo?, ¿acaso no se vería afectada toda la empresa? O ¿qué pasaría si el área de ventas no cerrara nuevos negocios o el área de facturación no cobrara por los bienes o servicios suministrados?, ¿acaso no se vería afectada toda la empresa? Y al interior de los equipos es igual, hay roles diferenciados que, al estar debidamente articulados se complementan, donde el trabajo de uno respalda, apoya y complementa el de otros (y viceversa), donde el resultado global no es solo la suma de los resultados individuales.  De hecho, cuando hay equipo, ese apoyo mutuo trasciende las fronteras de lo netamente laboral, contemplando también lo personal.

Ahora bien, los lobos no son el único caso documentado de animales que trabajan juntos en pro de objetivos comunes, son igualmente reconocidos los casos de las hienas y los chacales. De hecho, existen también estudios que demuestran que los elefantes, y algunos primates, se ayudan entre sí y forman estrategias para conseguir un beneficio mutuo.  Incluso insectos como las hormigas, termitas y abejas son admirados por su capacidad de trabajar conjuntamente y colaborar en la implementación y construcción de complejas soluciones a los problemas que enfrenta su comunidad.

Pero claro, todos estos ejemplos son fruto de nuestras observaciones y reflexiones sobre los animales extrapolándolas a nuestra condición, por tanto, en su formulación llevan implícita la manera como los humanos entendemos el mundo y la inevitable comparación con nosotros mismos, es decir, en alguna medida los hemos humanizado y, por tanto, no podemos saber realmente si ellos, los animales, cada uno de los individuos que conforman estas sociedades naturales, consideran que están trabajando en equipo y que con ello contribuyen a conseguir algo que beneficiará a su comunidad tanto como a ellos mismos o si, sencillamente, cumplen con un rol que la naturaleza les ha dado y su instinto les impulsa a seguir.

No obstante, la comparación es útil pues, a partir de ella aprendemos sobre nosotros mismos y construimos herramientas y conceptos que nos ayudan a enfrentar el futuro, cosas estas muy útiles en el ámbito organizacional. Así que, cuando queremos aprender sobre lo que significa, y cómo es, trabajar en equipo, claramente podemos obtener valiosas ideas de los lobos, los elefantes, los primates, las hormigas, las termitas y demás.

Sin embargo, creo que no siempre las observaciones que obtenemos de la naturaleza deben tomarse y aplicarse literalmente a nuestra condición humana. Por ejemplo, si tomamos el ya mencionado referente de las hormigas, terminas y abejas, se encuentra que un aspecto a destacar de su vida en comunidad es que se da mayor importancia a la colonia que a los individuos, a tal punto que los individuos suelen ser prescindibles, salvo que se trate de la reina. Así que, volviendo al tema de reflexión, es lógico preguntarse si ello puede extrapolarse al trabajo en equipo, y pudiera implica que el equipo es más importante que los individuos que lo conforman.

Creo que es una cuestión válida y que como tema de reflexión habría que masticarlo. Para ello, la siguiente anécdota:

Cuando nos llamaron, solo nos dijeron que el nivel de rotación era muy alto, y que el perfil era difícil de conseguir, por lo que era imprescindible lograr un cambio.

Al profundizar, nos enteramos que se trataba de la línea de atención a suicidas de la ciudad, un número al que pueden acudir, como último recurso, aquellas personas que están pensando en quitarse la vida.  Allí, se hace lo posible por persuadirlos y orientarlos.

Claramente, el agente de esta línea tiene un perfil muy particular: se trata de un psicólogo, con especialización en psicología clínica, experiencia en trabajo con personas que han intentado suicidarse y entrenamiento en manejo de crisis.  

Al visitar las instalaciones de la compañía, constatemos que se tratada de una bodega con cientos de cubículos semiindependientes, dispuestos uno al lado del otro, con el computador al frente y una diadema para la comunicación.  Había mucho ruido de fondo y los agentes no se veían directamente entre sí, a menos que corrieran su silla hacia atrás, caso en el cual debían desconectar la diadema. No encontramos ninguna diferencia entre los puestos de trabajo de los agentes de la línea y el puesto de cualquier otro agente de las decenas de campañas que la empresa de BPO manejaba.

Al hablar con los agentes nos enteramos que ellos clasificaban las llamadas bajo dos tipologías, las buenas y las malas. Las buenas eran aquellas donde el agente lograba disuadir a la persona al otro lado de la línea y esta parecía dispuesta a recibir ayuda. Una mala llamada siempre terminaba en tragedia, o al menos con una terrible duda y una profunda sensación de vacío. Afortunadamente las buenas llamadas eran la mayoría, pero es fácil imaginar el estado emocional con el que un agente queda luego de una mala llamada (más allá de su perfil y entrenamiento), y lo peor, es que es posible, y de hecho había sucedido en muchas ocasiones, que justo después de colgarse la línea tras una mala llamada, entrara inmediatamente una nueva llamada que debía ser atendida por el mismo agente. Esto último casi siempre ocurría en el turno de noche, cuando había solo un agente asignado.

Resultó muy fácil entender porque era tan alta la rotación.

La solución que propusimos incluyó tres simples estrategias: primero se pidió a la compañía conseguir un lugar exclusivo para este equipo de agentes y redistribuir el espacio físico, de manera que ellos, los agentes de la línea quedarán ubicados en una mesa redonda, con línea visual directa entre ellos. Adicionalmente, en segundo lugar, se dio la indicación de que el turno de noche no fuera realizado por una sola persona, sino por un trío. En complemento, a cada uno de los agentes se le indicó que debía estar pendiente de sus compañeros y asistirlos y, de ser necesario, prestarles ayuda emocional, así, cuando hubiera un momento de crisis recibirían apoyo, e incluso podrían ser reemplazados durante unos minutos, si eso fuera necesario. 

Posibilitar el apoyo mutuo fue un poderoso remedio para la situación, la tensión bajó y como resultado el indicador de rotación disminuyó ostensiblemente y de paso la tasa de suicidios de la ciudad mejoró.

¿Qué fue lo que logró el cambio? ¿dónde radicó la diferencia? A mí la respuesta me resulta evidente.  Al asignar a los agentes la tarea de cuidarse unos a otros, cuando empezaron a ser solidarios y brindarse apoyo mutuo, cada persona se sintió reconocida y, desde allí, pudo desplegar sus capacidades y entregar lo que tenía para dar. La diferencia entonces está en considerar las personas que conforman el equipo, en aceptar y privilegiar su humanidad, en mostrarles que son importantes para el equipo y que no son prescindibles.

Y es que dar ayuda es señal de generosidad y solidaridad. Al mismo tiempo, aceptar que se necesita a otros suma fuerzas. En resumen, el apoyo desinteresado y la disposición a ayudar construyen relaciones sólidas y sostenibles, y dichas relaciones son necesarias para conformar un verdadero equipo de trabajo. Y es que, en mi opinión, la solidaridad es el primero de los valores que se deben vivir en un equipo.  Creo que, cuando hay solidaridad, el equipo podrá superar cualquier obstáculo pues le ayuda a enfrentar a la adversidad sumando coraje, constancia y optimismo.

Debo decir que, hasta aquí, no he visto la necesidad de definir el concepto de equipo, ya que siento que hay un amplio consenso en cuanto que no es lo mismo un grupo que un equipo, y eso aplica por igual en la naturaleza que en las empresas y en cualquier otro contexto. Es decir, un grupo de vacas pueden estar juntas en un mismo campo y tener, todas, la necesidad de comer y con ello producir un resultado valioso para el hombre, pero de seguro no hacen nada conjuntamente para obtener un mayor provecho de ello y prosperar.

Juntando todo lo hasta ahora dicho se entiende que, para que un equipo pueda lograr sus objetivos, todos sus integrantes deben aportar lo que tienen para dar, orientando sus acciones hacia un objetivo común, con toda su energía, y tales aportes individuales se suman y multiplican, creando una sinergia que es mucho mayor que la suma de las partes. Pero ello, creo yo, implica que quieran hacerlo y que encuentren satisfacción en hacerlo y, precisamente allí, es que las relaciones juegan un papel fundamental.

Entonces, volviendo a nuestro ejemplo de los lobos, resulta evidente que un verdadero equipo de trabajo debe tener orientación al resultado y, al mismo tiempo, riqueza en sus relaciones. Por supuesto, para que tenga sentido, la suma de estas dos variables debe producir aquello que llamamos “una gestión de alto desempeño”.

No hay nada de nuevo en ello, hoy en día es común hablar de equipos de alto desempeño, sin embargo a mí el concepto me resulta extraño, pues implica la existencia de equipos que no tienen alto desempeño, y es que yo, por el contrario, pienso que, si hay equipo, hay alto desempeño, que el alto desempeño es algo inherente y un resultado visible de que haya trabajo en equipo.  Por tanto, el caso contrario significa, en mi opinión, que aún no se ha consolidado el equipo.

Una consecuencia lógica de este razonamiento es la de preguntarse si, ¿implica esto que cuando hay equipo siempre hay resultados positivos?

Para responder hay que entender que los resultados no dependen enteramente de lo que el equipo haga[4] y que están influidos en buena medida por las condiciones de contexto en las que el equipo se desenvuelve, por los recursos que tiene disponibles, incluso por la suerte y también por lo que otros equipos hagan. Por tanto, alto desempeño no significa ganar siempre, ni ser el mejor. Rechazar esta idea implicaría afirmar que un equipo de fútbol, como la Juventus por ejemplo, no es de alto desempeño solamente porque el Real Madrid le ganó la final de la Champions League en 2017; claramente una cosa no quita la otra.

Diríamos entonces que alto desempeño significa que un equipo produce los mejores resultados posibles en las condiciones en las que se desenvuelve, por tanto, en mejores condiciones obtendría mejores resultados. Así, en una empresa pequeña puede haber un verdadero equipo de trabajo que produzca resultados de alto desempeño, aunque dichos resultados sean inferiores si se les compara con los que puede producir un equipo de una empresa más grande con mayor infraestructura y mayor disponibilidad de recursos; nuevamente una cosa no quita la otra.

Ahora bien, en ánimo de discusión, hay que decir que el hecho de que haya buenos resultados no necesariamente significa que haya equipo, pues éstos podrían darse a causa del talento o la suerte y, en tal medida no ser sostenibles. Quizás por ello es por lo que Michael Jordan, el mítico jugador de baloncesto de los Bulls de Chicago, afirmó que “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”.

A su vez, también veo necesario precisar que, cuando hay equipo, el talento es bienvenido, de hecho es deseado, pues puede impulsar y potenciar. Y en tal caso, la persona talentosa entrega al equipo toda su capacidad de forma desinteresada, pues también está comprometido con el objetivo común, también quiere obtener los resultados esperados, también disfruta del ambiente de camaradería y también es solidario con sus compañeros y agradece la solidaridad de ellos. Por ello, no siente que su trabajo sea más importante que el de los demás, ni quiere recibir los reflectores sobre él mismo, sino que espera que estos iluminen a su equipo.  Sin embargo, el talento no es un requisito para que haya equipo y por tanto no es un requisito para que haya alto desempeño.

Resumamos todo esto en el modelo presentado en la figura siguiente, en el que se muestra que, a medida que aumenta la orientación al resultado y hay mayor riqueza en las relaciones, se avanza con mayor fortaleza hacia la zona de alto desempeño, donde el equipo se consolida, los resultados sobresalientes no son solo un logro o una meta cumplida, sino una capacidad sostenible en el tiempo, y donde el trabajo se vuelve placentero, las personas crecen y se forjan lazos sólidos.

Aunque puede haber mucho más por decir, creo que es momento de concluir, por tanto, ahora si veo importante presentar la definición y las características que, considero, permiten reconocer un verdadero equipo de trabajo, algunas de las cuales, como podrá verse, contribuyen a enriquecer las relaciones y otras a impulsar los resultados:

Un equipo es aquel conjunto de personas que, voluntariamente, aportan su capacidad en pro de un objetivo común y trabajan articulada y eficientemente, en medio de un ambiente satisfactorio, de colaboración y realización personal, logrando un desempeño sobresaliente y sostenible.

Por tanto, un equipo:

  • Tiene un propósito común, que es importante para todos sus miembros y produce alineación. Y cabe anotar que, alinear no significa imponer, ni siquiera convencer; es atraer con libertad en torno de una causa común que conlleva propuesta de valor convincente.
  • Reconoce a sus integrantes como personas y como profesionales. Por tanto, los conoce y los apoya en sus necesidades y en el logro de sus ambiciones y sus aspiraciones.
  • Sabe lo que debe lograr (tiene objetivos y metas claras), es consciente de su aporte específico a la organización y se compromete en lograrlo.
  • Planea, ejecuta y controla a partir de lo que debe lograr, estimulando al mismo tiempo la autonomía y la proactividad de sus integrantes.
  • Sus miembros entienden que la comunicación es el medio para la articulación y para hacer colectivos sus sueños, por tanto, se comunican efectivamente, de forma respetuosa y cercana.
  • Hay solidaridad, camaradería y apoyo mutuo. El problema de uno es de todos y se cuidan mutuamente.
  • Tiene método para la acción y roles bien definidos, basados en habilidades diversas, diferenciados e interdependientes.
  • Aprende, se adapta y evoluciona: Impulsa el desarrollo de las competencias de sus integrantes, enseña y acompaña a nuevos miembros, reflexiona y obtiene lecciones de los errores y de los aciertos.
  • Acepta el conflicto como fuente de aprendizaje, no de confrontación, por tanto, existen patrones de convivencia y sus integrantes enfrentan el conflicto con una actitud de interés y apertura. Se entiende entonces que, la armonía del equipo no se da por ausencia de conflictos, sino en cómo estos se manejan.
  • Cuenta con un liderazgo transformador que entiende que todo cambio colectivo empieza con un cambio individual, que todo cambio individual empieza con un propósito y que el verdadero éxito viene a través de otros, cuando los sueños dejan de ser individuales para volverse colectivos.

[1] La imagen mencionada y su respectiva explicación completa pueden encontrarse en https://www.theguardian.com/environment/gallery/2011/oct/19/bbc-frozen-planet-in-pictures

[2] El diario puede encontrarse en http://rsif.royalsocietypublishing.org/

[3] Sugiero ver: http://www.lobopedia.es/estructura-social-lobos/

[4] Para profundizar sugiero leer http://maximizar.com.co/redefiniendo-el-exito/

Fuente fotos: https://unsplash.com/

Fuente Figuras: Maximizar Equipo Consultor

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