Dónde está el problema?

Por Carlos Francisco Restrepo P

Comienzo con una premisa: Los resultados, y por tanto el éxito, se alcanzan aprovechando oportunidades más que solucionando problemas

Este principio de la gestión organizacional, ampliamente difundido, y que ha sido claramente demostrado a lo largo de la historia [1], lanza un poderoso mensaje a los líderes y directivos de las organizaciones, en cuanto donde deberían concentrar su energía. En mi opinión quiere decir que la misión principal del líder, que es definir lo que debe ser hecho y crear las condiciones para hacerlo, se potencia en la medida que ello asegure para la organización la identificación y aprovechamiento de oportunidades que la proyecten con solidez hacia el futuro. También se deja entrever que el tiempo del directivo es demasiado valioso como para gastarlo en la minucia de solucionar problemas.

Sin embargo, resulta problemático, por decir menos, que las razones por las cuales la organización no identifica, no aprovecha, o desperdicia oportunidades, estén al interior de la misma organización, y que en muchas ocasiones los asuntos no resueltos, adquieren tal relevancia y protagonismo que ponen en riesgo su sostenibilidad.

Y problemático también resulta ser, que en muchas ocasiones las soluciones planteadas para dar respuesta a los problemas terminen siendo superficiales, insuficientes, o simplemente no acierten en cuanto a resolver la causa del problema.

En consecuencia, muchas organizaciones invierten (¿o desperdician?) demasiado tiempo, esfuerzo y recursos en atender problemas que ya se habían presentado, o ya sabían que eran problemas, en lugar de concentrarse en buscar y aprovechar oportunidades.

Exploremos la situación: Una vez aparece un error, o se siente que se tiene un problema, la reacción natural del líder es la de pedir a las personas responsables del tema, del área o proceso, el levantar acciones correctivas; natural será también su sorpresa si llega a encontrar que dichas acciones no resuelven el problema, o lo resuelven parcialmente, y por tanto el síntoma vuelve a surgir, o aparecen nuevos errores,  y es probable que haya molestia cuando, como justificación, aparezcan toda clase de excusas que solo buscan esconder incapacidades, desviar la atención, o evadir responsabilidades.

Y la cosa empeorará si el problema persiste o se arraiga, ya que normalmente esto viene acompañado de indignación, frustración, enojo, regaños, peleas, desgaste, cacerías de brujas y hasta sanciones.

Lo que observo que está sucediendo es que la mayoría de las personas confundimos el síntoma con el problema, y no hemos sido entrenadas para indagar adecuadamente en busca de la causa, o simplemente no contamos con una metodología para hacerlo, o no sabemos cómo establecer hipótesis ni cómo validarlas.

Quisiera explicar cómo esto funciona tomando como ejemplo la queja de un cliente por un error de facturación. Dicho error puede, por supuesto, deberse a un descuido en la elaboración de la factura por parte de la persona responsable de su emisión y entrega, y por tanto la solución podría estar en un simple llamado de atención; pero de repetirse el problema, y más si se repite constantemente, quizás valga la pena pensar en cambiar a dicha persona.

Sin embargo, viéndolo desde una perspectiva diferente, un error de facturación también podría ser reflejo de una inconsistencia en los datos del cliente, o en el flujo de información que genera la factura, más que en la elaboración de la factura misma. A su vez lo del flujo de información puede ser síntoma de otro problema: un procedimiento mal diseñado, una herramienta tecnológica que no funciona adecuadamente, o incluso fallas en la aplicación de alguno de los pasos de los procedimientos asociados. Por su parte, las fallas en la aplicación de un procedimiento podrían explicarse desde la falta de entendimiento del mismo por parte de las personas encargadas, y por tanto ser causado por fallas en el proceso de capacitación, selección o localización del personal. Y así sucesivamente.

Por ello, contar con una metodología para el análisis de problemas, podría ser de gran utilidad, pues facilita el identificar todas las posibles causas, y a partir de ello conforma una ruta para explorar e indagar donde está el verdadero problema, validando de paso todo lo que funciona adecuadamente. Una de ellas es el árbol de problemas, a partir de la cual he construido la figura siguiente, desarrollada para el ejemplo del error de facturación, expuesto en el párrafo anterior.

Figura No. 1 – Ejemplo Árbol de Problemas

Como resulta evidente, al hacer el análisis de esta manera, se puede llegar a descubrir que puede haber múltiples causas para un error, pues este, es a veces, la suma de varios problemas.

Gracias a esto entendí que es cierta la afirmación de que “la mitad de la solución de un problema está en su correcta definición”.

De forma similar, este análisis también conlleva a pensar que la peor manera de solucionar un problema está en personalizarlo, lo que me recuerda la también conocida frase, derivada del método de negociación integradora de Harvard, que reza “Duro con el problema, suave con la persona”.  No quiere esto decir que no sea posible que el problema se concentre específicamente en una persona, o que el problema sea la persona misma, y que por tanto eventualmente sea necesario prescindir de ella; lo que quiere decir es que al asegurar que se analiza debidamente el problema y se identifican sus causas, se es más justo en dicho proceso; también quiere decir que, en tal caso, el despido o retiro de la persona puede hacerse de forma respetuosa y cuidadosa.

Ahora bien, esta idea de identificar correctamente donde está el problema y definirlo adecuadamente aplica también desde una perspectiva más personal, y es dicha perspectiva la que más debería importar a cualquier líder que haya optado por el camino de la consciencia y quiera fortalecer su liderazgo para avanzar y transformar realidades.

Para desarrollar este concepto, y explorar sus implicaciones, me valdré del cuento “Dele una mirada más de cerca” del maestro indio Swami Budadhananda Saraswati.

Una vez un hombre se encontraba profundamente molesto por el comportamiento indecente de sus vecinos de enfrente y decidió presentar una queja formal. Fue así como se dirigió a la estación de policía a exponer su descontento.

¿Qué clase de cosas hacen ellos? Le preguntó el oficial

Se pasean desnudos y se abrazan frente a la ventana, exclamó el hombre, cosa claramente visible desde mi sala. Es muy perturbador

Tendré que sustentar su queja antes de que pueda tomar alguna medida, replicó el oficial.

Convinieron una hora y el oficial fue a la casa del hombre.

Ahora dígame, ¿Dónde está todo este comportamiento indecente?, preguntó el oficial

Allí, dijo el hombre señalando al lado opuesto.

Pero allí no hay ninguna casa, dijo el oficial

No dijo el hombre, mire la colina.

Lo siento no veo nada, es muy lejos, replicó el oficial.

Mire, dijo el hombre pasándole un par de binoculares, dele una mirada más de cerca.

Creo que esta historia no está tan alejada de la realidad, y de seguro la mayoría de nosotros conoce o ha oído hablar de alguien como el señor de los binoculares. Es fácil en ella concluir donde estaba del problema, y probablemente los vecinos no tendrán mucho que ver. Pero claramente el señor de los binoculares no lo ve así.

Al reflexionar sobre ello concluyo que es parte de nuestra naturaleza humana el ver problemas afuera de nuestro ser, y sin embargo me parece que es solo un espejismo, pues creo firmemente que en la mayoría de los casos el problema está aquí, instalado en nosotros mismos.

Para validar esta hipótesis quisiera traer a colación el caso, bastante común, del bebé que llora dentro de un avión, y la situación, también frecuente, de personas a su alrededor que se quejan ante la tripulación por ello, pretendiendo ingenuamente con tal acción que el bebé se calle o, al menos, hacer sentir mal a los ya apenados padres de la indefensa creatura. Pero, viéndolo objetivamente ¿cómo puede ser un problema la fragilidad de un bebé, inherente a su naturaleza, o su manera de expresar aquello que le incomoda o molesta? Claramente, el problema es algo diferente, quizás hay algo en la mente de aquellos que se quejan que los lleva a irritarse y los impulsa a quejarse. Entonces, ¿dónde está el problema?

No quiero hacer creer que las personas alrededor del bebé no tengan derecho a sentirse molestas, pero que bueno fuera que se dieran cuenta, y comprendieran, que el bebé no tiene la culpa de su situación.

Para clarificar aún más el asunto, propongo otro ejemplo: Si yo tuviera miedo a los truenos, no sería culpa del trueno mismo, el trueno simplemente es, no tiene la intencionalidad de molestarme, no se ha ensañado contra mí, ni siquiera se percata de mi presencia; yo soy el que le teme, todo lo que me ocurre está en mí, no en el trueno.

En resumen, el problema no está en lo que la vida nos presenta sino en cómo lo vemos, pues donde unos ven fealdad otros ven belleza, donde unos oyen ruido otros encuentran tranquilidad, donde unos sienten repulsión otros encuentran placer, donde unos ven obstáculos, otros ven retos y otros ven oportunidades, incluso oportunidades para dominarse a sí mismos, y para crecer en consciencia.

Pretendiendo reforzar aún más mi punto de vista en este asunto, opto por compartir algunos versos extraídos de la canción “el Problema” de Ricardo Arjona, que en mi opinión expone maravillosamente la idea de que el problema puede no estar en otros, sino en nosotros:

El problema no fue hallarte 
el problema es olvidarte
El problema no es tu ausencia
el problema es que te espero
El problema no es que mientas
el problema es que te creo
El problema no es que duela
el problema es que gusta
El problema no es lo que haces
el problema es que lo olvido
El problema no es cambiarte
el problema es que no quiero 

Para terminar, invito a considerar las enormes implicaciones organizacionales que se derivan de este concepto, sobre todo cuando los líderes no tienen el nivel de consciencia suficiente para percatarse de lo que hacen, y porque lo hacen, así como de la influencia de sus actos sobre los demás y por ende sobre la organización.

Por ejemplo, líderes cuyas creencias afectan negativamente o ponen freno a la capacidad de su equipo para generar resultados, como el caso de aquel quien estando convencido de que a buen entendedor pocas palabras, considera que dos o tres frases son suficientes para que todos sepan con exactitud qué es lo que quiere y cómo lo quiere, y por ende actúa de conformidad generando con ello enormes confusiones, reprocesos y conflictos al interior de su organización; o aquel líder que piensa que sólo el trabajo hecho por el mismo es un trabajo bien hecho, y que por consiguiente nunca logra estar satisfecho y termina generando frustración en sus colaboradores, convirtiéndose adicionalmente en un cuello de botella para la organización, lo cual también ocurre con aquel líder incapaz de confiar en sus colaboradores.

A todos ellos les preguntaría ¿dónde está el problema?, y probablemente les compraría un espejo.

Ya compré el mío.

[1] A manera de ejemplo, la independencia de las naciones latinoamericanas se debe, en buena parte, al aprovechamiento de la oportunidad creada por el vacío de poder de la corona española derivado de la expansión napoleónica en Europa.

2 comentarios

DAIRO

Los 5 por qué; análisis causa raíz; y, otras metodologías de identificación del problema, no son de uso habitual. Cuando queremos encontrar respuestas efectivas…nos quedamos con las manifestaciones..

Alberto J. Merlano A.

Tu escrito me recuerda algunos principios adecuados para entender la conducta humana: “Nada pasa fuera de mí, todo pasa dentro de mí.” “La experiencia no es lo que nos pasa, sino lo que pensemos de lo que nos pasa.”

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