Autor: Carlos Francisco Restrepo P

Un mundo donde el cambio es la constante

Por Carlos Francisco Restrepo P

Recientemente, en el ámbito organizacional, viene tomando fuerza el uso del término VUCA para ayudar a explicar las relaciones de una institución u organización con su entorno.  Sin embargo, no se trata de un concepto nuevo, de hecho, la sigla fue acuñada en la década de 1990 a 2000, al interior del sector defensa de los Estados Unidos, uniendo los conceptos Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad (por sus palabras en inglés). Con el término se buscaba describir, y ayudar a entender, las dinámicas y condiciones que ocurren en un mundo que pasó de estar dividido en bandos (durante la guerra fría), a uno donde hay multiplicidad de actores, tensiones y constante cambio.

Más que un concepto abstracto, el término VUCA contempla cuatro condiciones muy concretas que, aunque intangibles, tienen efectos muy reales sobre nosotros, sobre la manera en que vivimos, entendemos, nos relacionamos y tomamos decisiones, y en consecuencia sobre el desarrollo y desempeño de nuestras organizaciones. Cada una de estas cuatro condiciones tiene características e impactos específicos que se potencian al conjugarse, y si bien tienen gran capacidad de afectar, también representan oportunidad.

Como era de esperarse, una vez analizada la realidad del mundo post-guerra fría, y definido el concepto VUCA, quienes definieron el término, diseñaron un modelo para ubicar y relacionar las cuatro dimensiones y así poder analizarlas y entender mejor sus efectos, partiendo de dos variables: i) qué tanto sabemos de una situación, y ii) qué tanto podemos predecir el resultado de nuestras acciones. Dicho modelo se presenta en la figura siguiente:

De una mosca en la sopa a experiencias de servicio sobresalientes

Por Carlos Francisco Restrepo P

Mesero, mesero, hay una mosca en mi sopa. Con esta frase comienzan muchos chistes. Uno de ellos es el del mesero aquel que, cuando escuchó el enfurecido reclamo del comensal, se acercó y ceremoniosamente despojó de guante su mano. Inclinado sobre el plato, con delicadeza, metió el pulgar e índice al caldo. Sacó el animalito, lo vio con detalle acercándolo al entrecejo. Luego, mostrándolo al cliente le explicó: “Disculpe usted caballero. No es mosca, es mosco”

Esta clase de historias, en realidad narran episodios ejemplarizantes de mal servicio. De seguro el pobre cliente, víctima de tal situación, jamás regresará a ese restaurante, y lo peor de todo es que es altamente probable que ni el mesero, ni el dueño del restaurante, y mucho menos el cocinero, se pregunten qué falló.

¿Qué fallo? ¿Falló la estrategia de servicio, fallaron los procesos, falló la gente?  Algunos dirán que nada, al fin de cuentas no es más que un chiste. Pero no se trata solamente de ficción, la vida real está llena de casos de mal servicio que, si bien no traen como protagonista una mosca, siempre involucran a un cliente. He aquí, solo por poner un ejemplo, un caso real que me fue compartido por un amigo:

Redefiniendo el éxito

Por Carlos Francisco Restrepo P

En el mundo de hoy, tan dinámico y cambiante, la palabra éxito ha adquirido una posición preponderante y lidera, de lejos, el listado de palabras que más se utilizan en el ámbito organizacional.

Sin embargo, ÉXITO resulta ser una palabra extraña, pues a pesar de ser un concepto atemporal, se quiere tener cuanto antes y ojalá muy rápido; a pesar de ser algo intangible, tememos perderlo o no llegar a sentirlo; a pesar de no tener género, mueve a hombres y mujeres por igual; a pesar de no tener sensibilidad, nos lo tomamos muy en serio; a pesar de no ser una persona, y por tanto no tratarse de un líder y menos de un santo, tiene millones de seguidores; a pesar de no ser un concepto matemático, inventamos miles de fórmulas para alcanzarlo.

Pero, ¿qué sabemos del éxito?

Sabemos que requiere de ciertas condiciones, y parece haber consenso en que una de ellas es aceptar el riesgo de fracasar; de hecho, la mayoría de quienes se consideran exitosos afirman haber fracasado muchas veces. Parece claro entonces, que el miedo al fracaso, a la derrota, al rechazo, o a perder lo que se tiene, resultan fuertes impedimentos para avanzar. ¡Es el temor a caernos lo que nos impide volar! Diría que sin fracaso el éxito solo es algo fortuito.

Lecciones Aprendidas

Por Carlos Francisco Restrepo P

Un monje andariego se encontró, en uno de sus viajes, una piedra preciosa, y la guardó en su talega. Un día se encontró con un viajero y, al abrir su talega para compartir con él sus provisiones, el viajero vio la joya y se la pidió.

El monje se la dio sin más. El viajero le dio las gracias y marchó lleno de gozo con aquel regalo inesperado de la piedra preciosa que bastaría para darle riqueza y seguridad todo el resto de sus días. Sin embargo, pocos días después volvió en busca del monje mendicante, lo encontró, le devolvió la joya y le suplicó:

“Ahora te ruego que me des algo de mucho más valor que esta joya.

Dame, por favor, lo que te permitió dármela a mí”

Esta breve historia, extraída de la tradición budista, revela algo que ocurrió al viajero, algo tan importante, poderoso y profundo que no le permitió cumplir con su plan de disfrutar la riqueza encontrada. Revela su necesidad de comprender.

Y es que la necesidad de comprender es inherente a nuestra naturaleza, y por tanto está claramente arraigada en nuestro interior, pero esta necesidad solo aflora cuando algo nos intriga, cuando la duda se hace presente y nos percatamos que hay un vacío entre lo que percibimos y lo que logramos entender; surge cuando, como en el caso del viajero, en nuestro interior se prende una llama que nos inquieta y nos invita a aprender.

Dónde está el problema?

Por Carlos Francisco Restrepo P

Comienzo con una premisa: Los resultados, y por tanto el éxito, se alcanzan aprovechando oportunidades más que solucionando problemas

Este principio de la gestión organizacional, ampliamente difundido, y que ha sido claramente demostrado a lo largo de la historia [1], lanza un poderoso mensaje a los líderes y directivos de las organizaciones, en cuanto donde deberían concentrar su energía. En mi opinión quiere decir que la misión principal del líder, que es definir lo que debe ser hecho y crear las condiciones para hacerlo, se potencia en la medida que ello asegure para la organización la identificación y aprovechamiento de oportunidades que la proyecten con solidez hacia el futuro. También se deja entrever que el tiempo del directivo es demasiado valioso como para gastarlo en la minucia de solucionar problemas.

Sin embargo, resulta problemático, por decir menos, que las razones por las cuales la organización no identifica, no aprovecha, o desperdicia oportunidades, estén al interior de la misma organización, y que en muchas ocasiones los asuntos no resueltos, adquieren tal relevancia y protagonismo que ponen en riesgo su sostenibilidad.

Y problemático también resulta ser, que en muchas ocasiones las soluciones planteadas para dar respuesta a los problemas terminen siendo superficiales, insuficientes, o simplemente no acierten en cuanto a resolver la causa del problema.

Una visión con grandes expectativas

Por Carlos Francisco Restrepo P

Expectativas 1Habiendo leído algunos textos sobre liderazgo y biografías de varios personajes significativos de la historia de la humanidad, he concluido que los verdaderos líderes, aquellos que suelen presentarse como ejemplo a seguir y que por tanto valdría la pena imitar, comparten una característica común: anhelan ser dignos, quieren ser merecedores de lo que tienen; por tanto, son auto-críticos y trabajan duro en construir una mejor versión de ellos mismos.

Creo que, al menos en el caso de grandes líderes, más que una cualidad, se trata de una actitud ante la vida que les invita a confrontarse permanentemente, a reflexionar con regularidad sobre sí mismos para buscar la respuesta a preguntas, no solo sobre lo que quieren lograr, sino, y más importante aún, sobre quiénes son y la clase de líderes que deberían llegar ser.

Si bien supongo que dicha reflexión sobre la propia identidad y el propósito de vida, tarde o temprano le llega a la mayoría de las personas y no es exclusiva de líderes, es más importante para quien ostenta una posición de liderazgo, dado su rol en la transformación de vidas y en la construcción de un mundo mejor.

Sin excusas se hace que las cosas pasen

Por Carlos Francisco Restrepo P

sin-excusasEn un mundo donde la mayor parte de lo que sucede está por fuera de nuestro control, la incertidumbre es la regla y hay múltiples tensiones opuestas, es normal que haya razones objetivas que expliquen por qué algo a lo que nos comprometimos, o algo que nos habíamos propuesto, no haya sido logrado; de hecho, a todos nos pasa. Sin embargo, creo que es problemático cuando, el no alcanzar resultados, es algo que ocurre de forma sistemática, y cuando las excusas o señalamientos, con un alto componente de subjetividad, se convierten en la norma para enfrentar o explicar lo sucedido.

Por supuesto, dichas excusas y señalamientos son una forma de autojustificación, ayudan a sentirnos bien con nosotros mismos, diluyen nuestra responsabilidad y en ellas escondemos nuestras propias limitaciones, nuestros errores, nuestra falta de liderazgo, o nuestra falta de empeño y atención. El peligro principal es que se vuelva un estilo de vida, puesto que nos llevaría a un lugar donde no hay ningún progreso y, por el contrario, quizás haya retroceso.  Y esto ocurre porque al vivir de las excusas levantamos una barrera a nuestro propio desarrollo, ponemos lastre a nuestras posibilidades y, por tanto, siempre encontraremos razones para abandonar lo que estamos haciendo y para no avanzar hacia donde debemos llegar.

Bendita Gratitud

Por Carlos Francisco Restrepo P

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“Se agradecido, ¿cómo se dice?” me insistía mi mamá de pequeño, y aún me insiste, y yo le insisto a mis hijos, cada vez que alguien les da un regalo, les hace un favor o es amable con ellos.  Y lo hemos hecho para que aprendan a tener cortesía, pero sobre todo para enseñar el concepto de la gratitud.

Sin embargo no es exactamente igual dar gracias que ser agradecido, pues la gratitud es algo más profundo, mucho más grande que dar las gracias. Es decir, se puede dar las gracias, sin ser agradecido, pero dar las gracias es un buen comienzo.

Para entender la profundidad de la que hablo me apoyo en un antiguo refrán hebreo que dice: “El que da, no debe volver a acordarse; pero el que recibe nunca debe olvidar”; a su vez, un tradicional proverbio chino señala: “Cuando bebas agua, recuerda la fuente”.  Ambos se refieren a la gratitud y la relacionan con recordar, pero además en ambos aparece implícito el concepto de la reciprocidad, aunque en realidad no se debe nada, pues lo que se entregó se dio con libertad y generosidad.  Entonces, ¿hablar de gratitud es hablar de memoria?, ¿es hablar de reciprocidad o justicia?, ¿o es algo más?

Detrás de la Excelencia en Servicio

Por Carlos Francisco Restrepo P

La primera vez que asistí a una capacitación directiva en temas de servicio, el expositor presentó múltiples argumentos y estadísticas que justificaban el por qué una empresa debía apostarle al servicio al cliente y cómo esto se traduce en resultados económicos, además compartió muchos ejemplos de compañías en las que el servicio es lo más importante, con casos emblemáticos[1]. Sin embargo, la totalidad de las estadísticas, y de los casos presentados provenían de países en Norteamérica y Europa, y si bien los argumentos y datos parecían muy convincentes, no correspondían a nuestra realidad, sobre todo cuando los crucé con mi propia experiencia.

servicio-mascCreo que hoy en día resulta muy claro que el servicio al cliente puede convertirse en un diferencial en la estrategia de cualquier compañía, y que a través de éste (el servicio) una organización puede posicionarse con fuerza en la mente de sus clientes, y ganar el favor y la lealtad de estos. Es, sin duda, una idea bastante difundida. Sin embargo, tal nivel de difusión, tan ricos y variados argumentos, y tan amplia oferta, al menos en mi experiencia, no parecen haber sido suficientes para que el concepto del servicio se haya interiorizado en la mayoría de las organizaciones que conozco o he conocido, y en consecuencia la orientación al servicio no se siente, y muy pocas veces, como cliente, he llegado a experimentar esa clase de servicio en el que la compañía que lo presta trasmite un genuino interés por mis necesidades y preocupaciones. Basta con recordar, solo por poner algunos ejemplos, las muchísimas veces en las que el cajero del banco no me miró a los ojos y a duras penas, de forma casi forzada me dio un saludo; o aquellas en las que al comunicarme con el canal telefónico de mi compañía de televisión por cable[2] gasté al menos 10 minutos en lograr ser atendido por un agente y éste, sin poner atención o tratar de entender lo que yo quería decir, se limitó a repetir como un perico lo que en su guion se establecía; o aquellas en las que el conductor del bus o del taxi, manejaba como si llevara animales en vez de seres humanos.

Delegación consciente es delegación efectiva

Por Carlos Francisco Restrepo P

mensaje_a_garciaLa primera vez que leí la carta a García[1], quedé impresionado con la actuación de Rowan y coincidí a un 100% con el análisis realizado por Elbert Hubbard, en cuanto que la gente, a quien se le paga por su trabajo, debería poner todo su empeño en hacerlo, y hacerlo bien.  De hecho y como visión crítica de mí mismo, coincidí en que si quiero más debería dar más, por lo cual creo que, desde dicha visión autocrítica, la Carta a García es un documento de gran valor. Pero me equivoqué al considerar que esa premisa aplicaría por igual a todo el mundo, y fue debido a esa equivocación que, en cuanto tuve mi primera oportunidad en un cargo de responsabilidad con gente a cargo, apliqué dicha filosofía. En consecuencia, imprimí suficientes copias de la carta a García, las repartí entre mis subalternos y comencé a dar órdenes y asignar responsabilidades sin mayor consideración del método. El resultado fue que ninguno dio la talla, y yo, además de frustrado, amargado y decepcionado de mi equipo de trabajo, terminé trabajando 18 horas al día, para finalmente no lograr los objetivos que me había propuesto.

Claramente un desastre.  Qué fácil fue echar la culpa a los demás de mi fracaso, que fácil fue forjar la opinión de que el problema radicaba en que me tocó trabajar con la peor gente, que me asignaron el peor equipo de toda la empresa.